你會不會這樣算……

　　既然兩家成了一家，競爭自然也就消失了，那么促銷費用可以省了，巨額的廣告媒體費用也就可以省了，廣告制作費、明星出場費、廣告公司的代理費也可以省了。哇……這可是好大的利潤吶。

　　既然競爭沒有了，銷售網(wǎng)絡(luò)就可以共享了，銷售隊伍不就可以減少一半，人員薪酬、辦公費用、管理費用不又可以省下許多。

　　既然兩家成了一家，不就是壟斷了可樂類產(chǎn)品？不就是掌握了對渠道的絕對的控制力？現(xiàn)有的銷售模式不是又可以改變，銷售人員不是又可以大大的縮減？不又可以省下一大筆費用？

　　再想想，好像哪里還可以省錢的？哦，對了，既然我們壟斷了可樂類產(chǎn)品，那么，我們還可以從兩個方面來省錢，一方面，在直供市場，可以用很低的費用把供貨服務(wù)外包給分銷商、甚至是物流公司，在分銷市場，可以降低經(jīng)銷商的利潤與返利。另一方面，我們可以在零售市場上全面提價。

　　按照這個算法，收購帶來的利潤的收益不得了啊……

　　不管你會不會這樣算，有人會這樣算。筆者曾經(jīng)在服務(wù)某大型啤酒企業(yè)時就目睹過類似并購規(guī)劃。

　　一、產(chǎn)業(yè)整合是市場競爭的終結(jié)者嗎？

　　1. 以筆者最近服務(wù)的該啤酒企業(yè)為例，來看看這種思維背后的問題究竟在哪里

　　該企業(yè)地處邊緣、地廣人稀，由于距離的原因，外來低端啤酒難以進入；又由于市場容量相對較小，中高檔啤酒也沒有大力度的進入，因此當(dāng)?shù)刂挥袃杉疑弦?guī)模的啤酒企業(yè)。如果兩家啤酒企業(yè)能夠整合，就能在當(dāng)?shù)匦纬蓧艛唷?

　　兩家企業(yè)整合后，能帶來多少新的利潤呢?大老板出了一道題，于是下面的老總們開始了計算，首先可以提價，把幾年來價格戰(zhàn)打下去的價格再拉起來，或者再提一點，其次，促銷費、廣告費、經(jīng)銷商返利、派出機構(gòu)、人員費用都可以省了，當(dāng)時甚至有人戲言，反正壟斷了，包裝也可以省了，瓶標(biāo)也可以不要了，瓶蓋也只用光蓋，豈不是每瓶又能省出幾分錢，再乘上1544瓶，乘上300000噸，一不當(dāng)心就又多出了上千萬。

　　省去瓶標(biāo)雖是夸張之言，但是這種算法卻是目前許多熱衷于啤酒企業(yè)整合人們的思維方式，好像一整合什么費用都可以省了一樣。

　　如果真的這樣，產(chǎn)業(yè)整合不成了市場競爭的終結(jié)者？按這個趨勢發(fā)展下去，用不了多少年，中國人民豈不都要喝光瓶啤酒了？

　　這種思維方式肯定有問題，那么問題究竟在什么地方？

　　問題出在這個思維方式背后的邏輯：產(chǎn)業(yè)整合最終會帶來市場的壟斷，壟斷了市場企業(yè)就成了市場的主人，就可以省這個、提那個，降低市場的供給水平。

　　2. 實際上這種降低市場供給水平的壟斷是不可能存在的，即使偶然出現(xiàn)也是海世蜃樓

　　從道理上說，在一階段來看，初期的市場供給水平與消費者需求滿足度在總體上是處于均衡狀態(tài)的，但企業(yè)之間為爭奪市場份額而引起市場競爭， 在不斷的提升市場供給水平同時，原有的均衡被打破，市場的供給水平開始高于消費者的需求滿足度，又經(jīng)過一段市場傳播的效應(yīng)，消費者的滿足度也被相應(yīng)提升，于是市場供給水平與消費者需求滿足度又形成了一個新的均衡。

　　但是這種均衡的形成過程是不可逆的，也就是說，一個市場的供給水平下降時，消費者的需求滿足度并不會下降，由此原來的均衡狀態(tài)被打破。這個時候市場上就出現(xiàn)了需求空當(dāng)，如果原有的企業(yè)、品牌不能重新對這種需求進行滿足，那么就給新的市場進入者帶來了進入的機會。

　　就好像兩個男孩追求一個女孩，兩個人想盡一切辦法、用盡一切手段去討女孩的歡心，誰都想比另一個更能贏得芳心。這時由于兩個男孩的互相競爭，女孩成了快樂天使，女孩（消費者）的需求滿足度不斷被男孩們（市場）的供給水平提高。最后女孩嫁給了其中一個男孩，這個幸運兒以為女孩變成了老婆，也就是形成了壟斷，大可不必象以前的那樣費心思討老婆的歡心了，所以經(jīng)常用工作的名義讓老婆獨守空房。這時市場供給水平下降，但是老婆的需求滿足度并沒有下降，需求空當(dāng)就出現(xiàn)了，時間一長，會出現(xiàn)什么結(jié)果，不用我講。

　　這個幸運兒自以為壟斷了女孩，就可以降低市場供給水平，實際上在正常的情況下是不可能在壟斷的局勢下降低供給水平的。除非在兩個極端下可能做到：第一，拘禁他老婆，不讓她有機會和其他的男人有接觸的機會，即完全控制消費者；第二，控制天下所有的男人，不讓他們和他老婆接觸，既完全控制競爭對手，這兩種做法恐怕都太行不通了。

　　所以說，一個企業(yè)哪怕真的通過整合手段壟斷了某個市場，不但不能夠降低市場供給水平，反而必需逐步提高這種水平，不斷提高市場的需求滿足度，方能長久。這種提高過程中的企業(yè)實際投入，相對于壟斷前的競爭投入并不顯少，而且大部分還是以壟斷前所采用的競爭手段為表現(xiàn)形式。對企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)整合終結(jié)的是過度的惡意市場競爭（不是沒有惡性競爭），不能夠終結(jié)競爭的實質(zhì)。既然如此，這就是沒有人去整合可口可樂和百事可樂的道理所在。

　　總之，產(chǎn)業(yè)整合的實質(zhì)作用，并不是以壟斷來終結(jié)市場競爭并減少競爭投入，而是通過產(chǎn)業(yè)整合在整體上提高市場的供給水平，避免過渡的“惡性競爭”，使企業(yè)之間、品牌之間進入一個更高層次、更加良性化的市場競爭。既然產(chǎn)業(yè)整合不是競爭實質(zhì)的終結(jié)者，那么目前中國市場上上演的一幕幕整合戲又會把各式啤酒品牌整合到什么程度呢？

　　二、產(chǎn)業(yè)整合能把中國啤酒品牌整合到什么程度？

　　中國市場的發(fā)展會走“德國模式”還是“美國模式”？從近一階段的發(fā)展的狀況來看，專家們普遍的認為，中國市場將會朝著“美國模式”的方向發(fā)展，既在中國市場最終會只剩下類似“百威”、“美樂”這樣的幾個啤酒品牌。但筆者認為這一觀點還有待斟酌。

　　產(chǎn)業(yè)整合，按照市場的規(guī)律勢必會引起某些品牌的出現(xiàn)，某些品牌的消亡，但是整合到一個什么程度？真的會出現(xiàn)那種“美國模式”嗎？

　　1. 中國啤酒市場未來到底會出現(xiàn)什么樣的模式？

　　讓我們先來搞清幾個概念，我們可以從這樣幾個方面來歸納中國啤酒品牌：

　　a) 從區(qū)域上來說，中國啤酒品牌可以分為，全國性啤酒品牌與區(qū)域性啤酒品牌，真正能稱得上全國性啤酒品牌的也就只有一家，其余都是區(qū)域性啤酒品牌。區(qū)域性啤酒品牌中又可以分為大區(qū)域品牌與區(qū)域品牌。區(qū)域品牌中又可以分為區(qū)域強勢品牌與區(qū)域弱勢品牌。

　　b) 從量的分析來看，區(qū)域性啤酒品牌占有了絕對高的份額，可以說中國目前的啤酒市場是以區(qū)域性啤酒為絕對主導(dǎo)的。即使青島品牌的啤酒在青島啤酒集團中所占的份額也是一小部分。

　　c) 區(qū)域性啤酒品牌有什么特點呢？由于區(qū)域性啤酒品牌占據(jù)著主導(dǎo)的地位，區(qū)域性啤酒品牌幾乎都為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁┤�系列的啤酒產(chǎn)品，上至10幾元的高檔產(chǎn)品，下至1元上下的低檔產(chǎn)品，產(chǎn)品涵蓋高中低檔。在這其中，中低檔，或者說低檔產(chǎn)品為企業(yè)提供主要的規(guī)模和利潤，高檔產(chǎn)品也許單品的利潤較高，但是總體的利潤與份額較小。

　　從以上的分析我們可以看出，占我們國家主要市場份額的區(qū)域啤酒品牌，主要為市場提供的是低端啤酒產(chǎn)品，從這種意義上來說區(qū)域性啤酒品牌其實是低端啤酒品牌。

　　那么這種低端啤酒品牌對消費者意味著什么？這些品牌對消費者來說是一種低關(guān)心度的習(xí)慣性消費品牌。什么是低關(guān)心度的習(xí)慣性消費品牌呢？也就是一旦對某一品牌的消費選擇建立后，很少會再去認知同一品類中的其他品牌，并逐漸形成對這種品牌的消費習(xí)慣，如大米的消費，它不同于高關(guān)心度產(chǎn)品，如名牌服裝、轎車等。這樣的低關(guān)心度的習(xí)慣性品牌從行銷上來說是很難替換的，因為低關(guān)心度，所以不大會去關(guān)心一瓶1-2元/瓶的啤酒是什么樣的，因為習(xí)慣了所以很難去改變他的購買、飲用行為。一般人都不愿意去打破自己已經(jīng)形成的習(xí)慣，而一個新習(xí)慣的形成又是非常困難的。原有品牌成了維系這種習(xí)慣的關(guān)鍵，因此它是很難被整合替代掉的。再加上今天的中國市場，競爭格局錯綜復(fù)雜，世界啤酒投資集團和中國啤酒投資企業(yè)共同參與中國啤酒市場的產(chǎn)業(yè)整合，你中有我，我中有你，互相都不敢輕舉妄動。因此，人為的整合原有品牌在目前的中國市場上很難成功。

　　假如一定要改變會怎么樣？即消費者已經(jīng)習(xí)慣的啤酒品牌被人為“統(tǒng)一”，那么消費者的習(xí)慣也就被打破了，想想如果你的習(xí)慣被打破了會怎么樣？自然會不舒服，要重新去認識、重新建立習(xí)慣。問題來了，在這個斷奶期中，新?lián)Q品牌是新品牌，如果再來一個新的競爭品牌進入這個市場，在消費者眼里也是新品牌，這樣等于把自己和競爭對手放到了同一位置上，讓消費者重新來認識，這也就給了其他新品牌可乘之機。再說原有的區(qū)域性品牌原本就是各個啤酒企業(yè)抵御競爭最有效的手段與資產(chǎn)。那么為什么要為整合而整合、為統(tǒng)一而統(tǒng)一原有的區(qū)域啤酒品牌呢？

　　所以說理想的“美國模式”未必能在中國市場上出現(xiàn)，但有一種情況例外：除非國際啤酒品牌的格局也發(fā)生了“美國模式”般的變化，既在全世界范圍內(nèi)只剩下1至2家的啤酒集團，但這個可能性太小。

因此，中國啤酒市場在很長的一段時間內(nèi)，將以區(qū)域啤酒品牌為主導(dǎo)競爭格局。

　　2. 那么為什么現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)整合中普遍樂于整合品牌？

　　目前品牌整合的三種形態(tài)：有的用自己的品牌整合掉被并購區(qū)域原有的品牌，有的把自己的現(xiàn)有品牌推入被整合品牌的市場，有的創(chuàng)造一個新品牌來整合掉市場原有的品牌。

　　企業(yè)之所以會這么做至少有這兩方面的原因：

　　一個方面，整合被并購的品牌，確實能使得整合品牌的行業(yè)地位大大提高，從原來只是一個區(qū)域的強勢品牌，擴增到在兩個、三個區(qū)域中的強勢品牌，在傳播的制作和投放上可以節(jié)省一些人力、物力。

另一個方面，從參與產(chǎn)業(yè)整合的角色角度來看，中國啤酒品牌又可以分為兩種角色：一類是投資性啤酒品牌，另一類是區(qū)域性啤酒品牌；投資性啤酒品牌通俗的說就是“投資啤酒”的，區(qū)域性啤酒品牌通俗的說就是“做啤酒”的；有的啤酒品牌只承擔(dān)投資性啤酒品牌的角色，比如華潤啤酒，有的啤酒既是投資性啤酒品牌又是區(qū)域性啤酒品牌，比如燕京啤酒。這其中絕大多數(shù)的投資性啤酒品牌都是區(qū)域性啤酒品牌出身的。

　　現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)整合中之所以樂于整合品牌，是因為企業(yè)經(jīng)常混淆“投資啤酒”與“做啤酒”的角色。因為啤酒做大了，就想投資啤酒，投資啤酒的時候還想著賣自己做的啤酒。和讀書人的文章自家的好一樣，“做啤酒”也認為啤酒是自家的好，總遏制不住原有“做啤酒”的思維慣性：自己的產(chǎn)品要打出去，被整合的企業(yè)不但要生產(chǎn)和我一樣的啤酒，在工藝、原料、品質(zhì)上控制，既然產(chǎn)品的內(nèi)在都一樣了，那品牌上當(dāng)然也要與我的一樣，于是就有了整合啤酒品牌的行動。直接整合有困難，沒有成功，于是，就有了所謂用新品牌（投資性啤酒品牌）整合老品牌（區(qū)域性啤酒品牌）的策略：有的直接切入低端市場，讓老品牌順其發(fā)展自生自滅，新品牌則導(dǎo)入種種手段，深度分銷、專用瓶、經(jīng)銷商整理、促銷、廣告，期望市場接受了新品牌以后再整合老品牌，結(jié)果這種方式實施的很多，但至今沒有看到成功的案例；有的從高端介入，結(jié)果也沒有取得令人滿意的效果；有的“投資啤酒”的企業(yè)自己沒有品牌，也許是受“做啤酒”的影響，于是也創(chuàng)造一個品牌，從目前所觀察到的情況來看和第一種差不多，其結(jié)果也拭目可待。

　　綜上觀點，未來中國投資性啤酒之間的競爭，其中關(guān)鍵在于如何操控區(qū)域啤酒品牌之間的競爭。那么如何操控區(qū)域性啤酒品牌之間的競爭呢？ 　三、現(xiàn)階段產(chǎn)業(yè)整合的核心是建構(gòu)區(qū)域性啤酒品牌的市場競爭力

　　如果我們把中國啤酒市場正在進行的產(chǎn)業(yè)整合看作是一張牌桌，那么投資性啤酒品牌就是這個牌桌上的牌手，區(qū)域性啤酒品牌就是牌桌上的牌了。

　　這局牌的第一輪，各位牌手紛紛登場，用手中的籌碼、根據(jù)各家的思路，取好牌、多取牌，理好牌。其中，有的收購弱勢資產(chǎn)，全國布點；有的收購優(yōu)勢資產(chǎn)，也布點全國；有的進行區(qū)域性收購，形成區(qū)域的壟斷；有的全國布點與區(qū)域收購相結(jié)合；也有的你在我的門口扎一腳，我也在你的門口扎一腳；更有找“跟牌”的加強打牌的實力。

　　這一輪暫告一段落，進入第二輪——做牌。牌手們不是急著把手中的牌打出去，而是要先把手中的牌做強，使原來的強牌更強、弱牌提高，即使是原來拿了一手不好牌的也能在這個過程，由弱轉(zhuǎn)強；反之，原來拿了好牌的，如果不注重這個階段的做牌，也有可能把手中的強牌變成弱牌。

　　所以在第二輪投資性品牌的任務(wù)就是在打牌的同時做強手中的牌——區(qū)域性啤酒品牌。那么如何做強區(qū)域性啤酒品牌呢？關(guān)鍵在于充分挖掘區(qū)域性啤酒品牌的核心價值，建構(gòu)適合該區(qū)域啤酒品牌的市場競爭能力。

　　1. 區(qū)域性啤酒品牌到底有什么核心價值？

　　回顧這些年我們遇到的一些案例我們發(fā)現(xiàn)，一些老的區(qū)域啤酒品牌，既不做市場、也不做品牌，即使遇到激烈的市場沖擊，照樣能有半壁江山，只要其產(chǎn)品的質(zhì)量不出現(xiàn)問題，這樣的品牌未必能被顛覆。一旦新的領(lǐng)導(dǎo)班子更換，開始注重品牌、市場，就能重新煥發(fā)市場活力，重又恢復(fù)市場的活力。感覺區(qū)域性啤酒品牌的背后蘊藏著一根十分有生命力的“根”，即使沒有水分的澆灌也能頑強的生存，一旦遇到水分的滋養(yǎng)，馬上就能生機勃勃。那么這充滿了生機的“根”又是什么呢？它就是區(qū)域性啤酒品牌所特有的“消費者口味習(xí)慣”。

　　曾經(jīng)有個著名的口味測試試驗表明，即使國際啤酒企業(yè)的老板也未必能從幾杯啤酒中找出自己的啤酒，所以在行業(yè)中有了這樣一個幾乎公理性的論斷，消費者是分辨不出啤酒口味的。但是這些年的市場實踐告訴我們這樣一個事實，也許用專家的方法可以證明消費者分不出口味，但是，消費者分辨自己的口味不是在專家的測試場，而是在自己的餐桌上。在餐桌上，消費者一定能分辨出自己已經(jīng)習(xí)慣的啤酒口味（編者注：非常正確，我就能分辨金威和青島的不同，金威很沖，有勁，青島泡沫細膩，口味醇和）。特別是在北方，啤酒消費淡旺季差別不象南方那樣巨大，人們在冬季依然保持一定數(shù)量的啤酒飲用，這樣口味習(xí)慣就更加牢固，更能分辨出自己習(xí)慣的口味。

　　這種口味習(xí)慣對投資性啤酒品牌意味著什么？在消費者那里，這種口味習(xí)慣成了普通消費者評價啤酒的標(biāo)準(zhǔn)。加上低端啤酒的低關(guān)心度的特點，這種口味習(xí)慣便轉(zhuǎn)化為很強的消費習(xí)慣。

　　這種很強的消費習(xí)慣又帶來了什么？帶來了渠道的主導(dǎo)性，我們發(fā)現(xiàn)在零售渠道、中低檔餐飲渠道，經(jīng)銷商如果沒有當(dāng)?shù)刂鲗?dǎo)的啤酒品牌，一般做不了經(jīng)銷商；銷售終端如果沒有這種啤酒也成不了銷售終端，這就是為什么經(jīng)銷商常常抱怨經(jīng)銷主導(dǎo)品牌利潤低，但是依然要經(jīng)銷的原因，這就是消費習(xí)慣帶來的渠道的主導(dǎo)性的作用。從某種意義上來說誰掌握了渠道主導(dǎo)性產(chǎn)品誰就等于掌握了渠道。雖然這幾年隨著企業(yè)普遍開始注重市場的管理，逐步利用了這種主導(dǎo)性，但是在實際的操作中卻缺乏系統(tǒng)性。成功利用區(qū)域性啤酒品牌所特有的口味習(xí)慣以及渠道的主導(dǎo)性，是適切的、系統(tǒng)的建構(gòu)區(qū)域性啤酒品牌是市場競爭能力的的基礎(chǔ)。

　　2. 如何利用這種口味習(xí)慣以及渠道的主導(dǎo)性，適切的、系統(tǒng)的建構(gòu)區(qū)域性啤酒品牌市場競爭能力呢？

　　區(qū)域性啤酒企業(yè)常常處于一種混沌經(jīng)營的狀態(tài)，很多企業(yè)內(nèi)在價值、資源被淹沒了，并沒有有效的開發(fā)與利用。要適切的、系統(tǒng)的建構(gòu)其綜合能力，就要以維護、提升消費者口味習(xí)慣以及掌握渠道主導(dǎo)性為核心，充分開發(fā)企業(yè)各種資源。包括以下幾個方面

　　a) 為消費者的口味習(xí)慣挖掘理由：

　　消費者口味習(xí)慣的建立，是長期飲用的結(jié)果，在他的大腦中存在的也只是這種啤酒的口味以及喝啤酒時的愉悅體驗。對該啤酒的內(nèi)在的東西并沒有太多了解，換句話說他并不知道“習(xí)慣你的理由”。

　　雖然啤酒是一種高度同質(zhì)化單純的產(chǎn)品，乍一看要找出這個啤酒與那個啤酒的差別好像很難，但是我們發(fā)現(xiàn)，只要你深入到企業(yè)中，市場中，你就會發(fā)現(xiàn)在消費者口味習(xí)慣的背后蘊含著許多有價值的事實，這些有價值的事實是蘊含在消費者口味習(xí)慣后面的核心理由。我們要做的就是找出這些價值，并且調(diào)動資源在各個方面維護、提升這種價值。

　　比如，我們在服務(wù)新疆某啤酒的時候，在沒開始作業(yè)之前，人為的認為新疆這么一個偏遠地方的啤酒能有什么好做的？但是隨著作業(yè)的深入，我們發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)叵�費者口味習(xí)慣的背后，同樣蘊含著有價值的事實。這家企業(yè)在新疆擁有了從啤酒花、大麥、大米種植加工到分布全疆的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，并且使用新疆特有的天山雪融水釀造啤酒。在這些現(xiàn)象的背后存在著這樣的一個事實：這家啤酒企業(yè)能夠在新疆范圍內(nèi)實施，從原料到生產(chǎn)到銷售的全程品質(zhì)控制，而且生產(chǎn)的是使用真正新疆的啤酒花、真正新疆的大麥、真正新疆才有的天山雪融水釀造的“真正新疆的啤酒”，通過消費者的測試，我們發(fā)現(xiàn)消費者對這樣一個事實有著高度的認同，即使是競爭對手的消費者也給與認同。

　　于是我們幫助客戶把這種“真正新疆的啤酒”變成了企業(yè)的戰(zhàn)略，啟動全程品質(zhì)控制工程。不僅找到消費者習(xí)慣你的理由，而且把這種維護企業(yè)核心價值的過程變成改造傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　也許有的人會說，這是你的運氣好，正好遇到這樣背后蘊含著物理屬性的價值的客戶，有這樣條件的啤酒客戶可不多。是的，但是，每家企業(yè)都是獨一無二的。每個企業(yè)的背后一定蘊藏著其自身所獨有的價值。從我們的服務(wù)經(jīng)驗來看（我們已經(jīng)常年貼身式服務(wù)過7家啤酒企業(yè)），每家企業(yè)都蘊含著自己獨特的價值，每次我們遇到新客戶時都不免擔(dān)心還有好做的？但是隨著對客戶了解的深入，我們發(fā)現(xiàn)擔(dān)心是多余的，客戶那里肯定存在著自己特有的價值。

　　b) 用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來維護消費者的口味習(xí)慣

　　從一個比較長的角度來看，在市場中長期維持一種口味是不可能的，因為今天的社會是開放的、互動的。所以口味變化的趨勢必然會從一個區(qū)域逐步影響到另外一個區(qū)域。作為區(qū)域啤酒品牌，既不能被動的等著這個口味的變化，也不能固執(zhí)的維護原有的口味習(xí)慣，而是要在自己的控制下逐步引導(dǎo)消費者的口味變化，牢固掌握消費者的口味習(xí)慣

　　那么如何有效的控制這種消費者口味的變化呢？

　　第一方面，就是維護原有的口味，要維護原有口味首先需要的是給消費者以清晰的產(chǎn)品識別，區(qū)域性啤酒品牌由于同時要面對城鎮(zhèn)與農(nóng)村市場、以及要面對眾多的經(jīng)銷商，同時又缺乏有效的市場管理體系，所以經(jīng)常是要用不同的包裝標(biāo)示來管理市場。這就造成消費者對口味習(xí)慣的產(chǎn)品沒有清晰的識別，特別是在農(nóng)村市場，在消費者的眼里，感覺好像每年有一個新產(chǎn)品上市，再加上現(xiàn)在創(chuàng)意的意識越來越重，幾乎每一個新包裝的推出都會賦予一個全新的概念，這樣消費者就越來越搞不清了，今年喝的啤酒和去年喝的啤酒是不是一回事？所以要結(jié)合不同區(qū)域市場的特點，結(jié)合市場管理模式整合產(chǎn)品識別，為消費者的口味習(xí)慣提供清晰的品牌標(biāo)示。如果企業(yè)有條件，可在城鎮(zhèn)市場導(dǎo)入專用瓶，通過對這個市場流通的啤酒瓶的控制，那么效果就更好了。不僅能牢固消費者的購買習(xí)慣，還能控制終端的販賣習(xí)慣，既能有效的維護口味習(xí)慣，還能有效抵御外來品牌的競爭。

　　第二方面，就是新的口味的培養(yǎng)，如何在一個已經(jīng)有口味習(xí)慣的市場中培養(yǎng)新的口味？搞請這個問題首先要搞明白，目前口味變化的趨勢是什么？什么樣的人容易接受這種變化的趨勢？他們是如何接受這種趨勢的？第一個問題，啤酒口味越來越淡爽是個趨勢，但是不能單純的認為就是啤酒度數(shù)越來越低了。目前我們在市場上也確實看到了，啤酒度數(shù)越做越低，普通性啤酒普遍已經(jīng)降到10°—11°，中高檔啤酒更是嚴(yán)重的跳水，6°、7°已經(jīng)大有市場。筆者認為，真正意義上的啤酒淡爽化，是啤酒工藝技術(shù)進步的結(jié)果，是高發(fā)酵、純生化等一系列啤酒發(fā)酵新工藝的帶來的口味上的淡爽變化，而不是“水加多”了。消費者到底喝的還是啤酒不是水。因此低度啤酒很可能只是一種時尚，技術(shù)型的淡爽口味才是潮流。因此，如何選擇口味培養(yǎng)性產(chǎn)品，是單純的降低度數(shù)，還是利用技術(shù)來釀造淡爽型口味的啤酒，就需要企業(yè)根據(jù)自身的實際情況以及市場競爭的狀況來決定了。第二個問題什么樣的人容易接受這種趨勢，他們是如何接受的？從市場的實踐來看，年輕人是最容易接受這種趨勢，而且是在中低檔的餐飲渠道開始接受這種趨勢。這就決定了中低檔餐飲是培養(yǎng)下一代口味習(xí)慣的重要場所。從市場操作的經(jīng)驗來看，這樣的新產(chǎn)品如果與老產(chǎn)品放在一起來賣效果并不好，還增加了經(jīng)銷商在分銷中的負擔(dān)，所以一般需要為其重新建立新的市場分銷網(wǎng)絡(luò)，控制在餐飲渠道中。在餐飲市場中逐步培育市場新的口味習(xí)慣，同時在抵御外來品牌的進入，也能起到一定的效果。

　　c) 用消費者口味習(xí)慣產(chǎn)品整理市場的時候，掌握渠道的主動權(quán)

　　整理的市場，一般都是老市場，常常遇到三個問題，其一，如何在現(xiàn)有錯綜復(fù)雜的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中選擇經(jīng)銷商？其二，新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何組織？其三，新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何控制？

　　第一，如何選擇經(jīng)銷商？

　　一個市場的分銷能力與市場的需求基本上是均衡的，所以選擇經(jīng)銷商的前提，不是為了砍經(jīng)銷商，而是盡可能多的利用、容納現(xiàn)有的經(jīng)銷商。在這些經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上，引入新的游戲規(guī)則，讓規(guī)則來淘汰不適合的經(jīng)銷商、培養(yǎng)遵循規(guī)則且適合我們的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。目前許多企業(yè)在整理老市場的過程中，照搬照抄一些市場管理模式，強力整理市場。首先就是砍經(jīng)銷商，這樣的結(jié)果反而人為的提高了市場中總體的分銷能力，既激化了原有渠道中的矛盾，又為競爭對手培養(yǎng)了分銷能力。一個市場分銷能力與一個市場的終端進貨需求基本上是處于一個均衡的狀態(tài)，如果我們?nèi)藶榈?“砍掉”一部分經(jīng)銷商，那么留下的經(jīng)銷商就要提高它現(xiàn)的分銷能力，才能滿足現(xiàn)有的分銷需要。那么被“砍”出去這部分經(jīng)銷商，不會被“砍”出去了就改行不做經(jīng)銷商了，他還得做經(jīng)銷商，你的不給經(jīng)銷了，他就經(jīng)銷別人的品牌。原來由于大家拿著同一個產(chǎn)品，會自然形成一個分銷區(qū)域，現(xiàn)在被“砍”出來了，他原來的分銷區(qū)域就不受限制了，他可以到他有能力去的地方分銷新的品牌了，于是他自己就會提高他的分銷能力，同時，被提高的分銷能力自然地會被競爭對手所用，而且會幫助他進一步提高分銷能力。這樣的結(jié)果，常常使本來就錯綜復(fù)雜市場又增加了新的市場矛盾。所以在整理市場時不要輕易拿一個別人的模式或者經(jīng)驗來盲目的“砍”經(jīng)銷商、整理市場。

　　經(jīng)銷商選擇工作實際上是對經(jīng)銷商評估的工作，評估現(xiàn)有經(jīng)銷商的分銷能力、資金能力，包括評估真正在搗亂市場，讓廣大經(jīng)銷商頭痛的經(jīng)銷商。

　　評估的標(biāo)準(zhǔn)與方法：需要客觀、公正的評估經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，我們需要來自第三方的意見——終端人員的意見，這樣在與經(jīng)銷商的溝通中能使企業(yè)人員居于主動的地位。

　　第二：新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何組織？

　　終端固定原則：凡是終端選擇的，規(guī)規(guī)矩矩送貨的經(jīng)銷商都是我們的經(jīng)銷商，這個原則能指引我們把這個市場中所有的被終端愿意接受的分銷資源掌握在手中。

　　對于現(xiàn)有銷量很大、沒有直供能力的一批大戶的評估，主要評估一批對二批的綜合配貨能力、為二批賒賬的能力，如果二批對一批配貨、資金的依賴性很大，則保留這樣的一批大戶。

　　網(wǎng)絡(luò)組織的原則：“固定”……一批固定二批，二批固定終端，以控制管理二批為主（具體的情況需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅膶嶋H情況，制定相應(yīng)的策略）

　　第三：新的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)如何控制：

　　1、主導(dǎo)產(chǎn)品的控制：只有協(xié)議經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)才能拿到主導(dǎo)產(chǎn)品，換言之，其他非協(xié)議經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)啬貌坏�，到其他的地方也拿不到主�?dǎo)產(chǎn)品

　　2、價格控制：終端價差控制，給與終端合理的價差，不要以為終端會認為價差越打越好，在各地市場的終端都存在著一個共性，其實終端對每瓶的獲利有個標(biāo)準(zhǔn)，終端之間也存在爭取客流的競爭，如果他獲得超過心理標(biāo)準(zhǔn)的價差，他就會自動讓利于消費者，所以在價格政策設(shè)計的時候，只要終端合理的價差就行了，多了反而會引起市場價格混亂。

　　3、經(jīng)銷商價格控制，經(jīng)銷商渠道沒有利潤，月返成本，年返利潤，渠道利潤全部控制在企業(yè)的手中

　　4、固定終端管理：經(jīng)銷商在其固定的終端范圍內(nèi)進行分銷，建立終端管理隊伍，掌握經(jīng)銷商的分銷狀況（區(qū)域、價格）

　　5、違規(guī)經(jīng)銷商的處理：“寬進易出”原則，組織經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)時，寬進，讓盡可能多的經(jīng)銷商進來；在經(jīng)銷商違規(guī)處理時，易出，及時處理取消經(jīng)銷商資格，其原有的區(qū)域由周邊的經(jīng)銷商瓜分

　　專用瓶箱的控制：專用瓶的導(dǎo)入，可以鞏固消費者對主導(dǎo)產(chǎn)品購買習(xí)慣，提高主導(dǎo)產(chǎn)品的主導(dǎo)性，有效區(qū)隔同一品牌不同區(qū)域的產(chǎn)品；

　　6、專用箱的導(dǎo)入，有效整理渠道，利用包裝物區(qū)隔分銷網(wǎng)絡(luò)

　　啤酒成熟市場的整理是一個循序漸進的過程，是一個不斷管理的過程，所以整理啤酒成熟市場，不在于經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整、游戲規(guī)則的改變，而在于企業(yè)管理系統(tǒng)的不斷提升與完善，這樣經(jīng)銷商才有信心參與配合，使企業(yè)與經(jīng)銷商真正變成合作伙伴的關(guān)系

　　啤酒成熟市場管理主要依靠兩個平臺：其一：市場終端管理隊伍，其二：經(jīng)銷商聯(lián)誼會,企業(yè)通過這兩個平臺的管理，就能有效的管理市場。

　　市場終端管理隊伍的運作，使企業(yè)原來對市場粗放式的管理轉(zhuǎn)化為規(guī)范的、精確的管理，對銷售區(qū)域中的產(chǎn)品流向、產(chǎn)品價格、區(qū)域規(guī)范、競爭裝跨有及時的了解與掌握。

　　經(jīng)銷商聯(lián)誼會運作：企業(yè)不要與經(jīng)銷商形成管理與被管理的對立關(guān)系。與經(jīng)銷商共同成立經(jīng)銷商聯(lián)誼會，企業(yè)制定游戲規(guī)則，在企業(yè)的監(jiān)督下經(jīng)銷商實施自我管理，所有的對經(jīng)銷商處理的意見都來自經(jīng)銷商聯(lián)誼會，企業(yè)市場管理部門只是執(zhí)行處理意見，這樣既有效的管理經(jīng)銷商又緩和與經(jīng)銷商的矛盾

　　3、這種核心價值的開發(fā)為企業(yè)帶來了什么樣影響？

　　這種圍繞口味習(xí)慣為核心價值的的系統(tǒng)開發(fā)，為企業(yè)帶來的不僅僅是品牌的提升、產(chǎn)品機構(gòu)完善、老市場整理，更重要的是，為企業(yè)帶來一種全新的、自有的市場管理模式、通過這種市場管理模式的原作，利用區(qū)域性品牌的主導(dǎo)性，最終逐步控制市場網(wǎng)絡(luò)，在市場渠道上建立市場壁壘，有效的抵御外來品牌的競爭，建立牢固的獲利市場，并逐步實現(xiàn)對多產(chǎn)品分銷，使市場網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)又一個獲利資產(chǎn)；為企業(yè)帶來的是銷售人員的職能以及意識的變化。使銷售人員從單純的銷售業(yè)務(wù)代表，轉(zhuǎn)化為可以為管理市場、管理經(jīng)銷商、管理隊伍的經(jīng)理人；同時也為企業(yè)建立了新市場開發(fā)的模式，反過來，根據(jù)口味習(xí)慣的原理，我們就知道如何去開發(fā)新的市場。

　　未來的中國啤酒市場競爭，我們依稀可以看到這樣的結(jié)構(gòu)。一個就是在上層的投資性啤酒品牌之間的競爭，一個就是在下層區(qū)域性啤酒品牌之間的競爭。不管投資性啤酒之間如何洗牌、如何輪換的坐莊。區(qū)域性品牌不管是不是在同一個投資性品牌的陣營中，都將保持相對獨立性的競爭態(tài)勢。整理老市場的勝不整理老市場的，合理整理老市場的勝不合理整理老市場的，開發(fā)新市場的勝不開發(fā)新市場的，合理開發(fā)新市場的勝不合理開發(fā)新市場的。最終的區(qū)域性啤酒之間會在不斷的競爭中，形成一個均衡的狀態(tài)。中國啤酒市場將會在這種不斷提高的競爭水平中，不斷的發(fā)展、進步。

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