在英格蘭眾多的足球俱樂部中，不乏在國際上有較高知名度的，如切爾西、利物浦、紐卡斯?fàn)枴�…但是，毫不夸張地說，曼聯(lián)是它們當(dāng)中唯一擁有真正國際品牌和多種收入來源的超級(jí)盈利機(jī)器。2003年曼聯(lián)的營業(yè)收入為1.73億英鎊（1英鎊約合15元人民幣），利潤為5000萬英鎊。1.73億英鎊的營業(yè)收入中，850萬英鎊來自國內(nèi)杯賽，2760萬英鎊來自歐洲冠軍杯，300萬英鎊來自舉辦歐洲冠軍杯決賽，360萬英鎊來自在美國舉辦的商業(yè)比賽。實(shí)際上，曼聯(lián)的主要收入來源為比賽收入、媒體收入和商業(yè)收入。2003年，曼聯(lián)的賽事收入為7060萬英鎊，占總營業(yè)收入的40％；媒體收入為5620萬英鎊，占總營業(yè)收入的32％；商業(yè)收入為4620萬英鎊，占總營業(yè)收入的27％。

　　傳統(tǒng)項(xiàng)目——賽事收入

　　2003年，曼聯(lián)的賽事收入為7060萬英鎊，比上一年增長了25％。這一年，共有220萬人次的觀眾觀看了33場曼聯(lián)的主場比賽，門票收入高達(dá)5660萬英鎊，這其中49％的套票和季票是提前銷售出去的。

幾年前，曼聯(lián)斥資3000萬英鎊，擴(kuò)建了老特拉福德球場，使得球場的座位數(shù)由55000個(gè)增加至67400個(gè)。此舉每年給曼聯(lián)增加了750萬英鎊的收入。

　　賺媒體的錢

　　目前在英格蘭，超級(jí)聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播合同價(jià)值16億英鎊，它由20家英超俱樂部共同擁有，期限是3年。今年是這一合同履行的最后一年。可以想象，為了從這個(gè)合同中爭取到更多份額，俱樂部之間的爭吵是難免的，特別是那些頂級(jí)俱樂部。

　　對(duì)于曼聯(lián)而言，把比賽轉(zhuǎn)播權(quán)銷售給電視臺(tái)，是非常劃算的，這樣做，收入會(huì)十分穩(wěn)定，而且，無論如何，比賽都是要進(jìn)行的。所以銷售電視轉(zhuǎn)播權(quán)的收入幾乎就等于利潤。2003年，曼聯(lián)的媒體收入為5620萬英鎊，比上一年提高了8％。增長不僅來源于轉(zhuǎn)播次數(shù)的增加，同時(shí)，曼聯(lián)也在英超聯(lián)賽的轉(zhuǎn)播合同中多分得了一杯羹。2002年，曼聯(lián)從英超轉(zhuǎn)播合同中分得了2790萬英鎊，2003年則是3360萬英鎊，多收入了570萬英鎊。另外，曼聯(lián)參加歐洲杯的媒體收入為1700萬英鎊。與此同時(shí)，曼聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)也在不斷壯大，2002年網(wǎng)絡(luò)收入為70萬英鎊，到了2003年，這一數(shù)字則增長了一倍，達(dá)到了140萬英鎊。網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)增長的主要原因是網(wǎng)站使用量的增加、賭球業(yè)務(wù)的增長和電子商務(wù)的增長。

　　與商家共贏

　　2003年曼聯(lián)的商業(yè)收入為4620萬英鎊，同比增長了22％。這在很大程度上要?dú)w功于由耐克運(yùn)作的俱樂部商品項(xiàng)目。曼聯(lián)同耐克簽訂的長達(dá)13年的合作協(xié)議是從2002年8月開始的，當(dāng)時(shí)，由耐克設(shè)計(jì)生產(chǎn)的曼聯(lián)新款球衣在全球58個(gè)國家同時(shí)上市。在一個(gè)合同期內(nèi)，曼聯(lián)的新款球衣總共銷售了250多萬件。僅短短的一年時(shí)間，曼聯(lián)在這一項(xiàng)目上的收入就高達(dá)2420萬英鎊。今后3年，在與耐克的合作中，曼聯(lián)每年至少能得到2070萬英鎊的收入。

　　當(dāng)然，曼聯(lián)對(duì)自己在俱樂部商品銷售上的表現(xiàn)還不是很太滿意。曼聯(lián)認(rèn)為俱樂部商品的銷售對(duì)于今后曼聯(lián)的發(fā)展是至關(guān)重要的。因此，新改造后的老特拉福德球場設(shè)有一個(gè)1350平方米的大型商店，專門出售俱樂部商品。此外，曼聯(lián)還正在同英國著名的體育用品零售商Allsports和另外一家著名零售商WH Smith談判，希望在它們的零售店中出售自己的商品。

　　高投資才有高收入

　　對(duì)于曼聯(lián)這樣的頂級(jí)足球俱樂部來說，各項(xiàng)花費(fèi)也是很可觀的，這其中最為龐大也最為無奈的一項(xiàng)就是球員的工資。2003年，曼聯(lián)的工資支出為7950萬英鎊，約占曼聯(lián)營業(yè)收入的46％。這一數(shù)額比2002年增長了12％，而且還有進(jìn)一步增長的趨勢。曼聯(lián)的目標(biāo)是希望把這項(xiàng)支出控制在50％以內(nèi)。

　　如何應(yīng)對(duì)日益上漲的球員工資，是很多足球俱樂部必須面對(duì)的一個(gè)問題。一般情況下，球員工資支出要占到俱樂部總收入的一半到三分之二。同其他英超俱樂部相比，曼聯(lián)的工資支出處于相對(duì)較低的水平。而相對(duì)曼聯(lián)的聯(lián)賽成績而言，應(yīng)該說曼聯(lián)是低投入高產(chǎn)出了。盡管如此，日益走高的球員工資還是讓曼聯(lián)感到了壓力。與20世紀(jì)90年代相比，英超球員的工資增長了200％。如同貝克漢姆極高的全球知名度一樣，小貝的工資同樣是全球屈指可數(shù)的。2002年5月，在小貝同曼聯(lián)續(xù)約的合同中，他的工資是每周9萬英鎊，再加上為知名品牌代言，小貝每年的收入高達(dá)1100萬英鎊，而曼聯(lián)2003年的利潤也不過5000萬英鎊。

　　賽場表現(xiàn)——品牌的核心

　　提高利潤的方法無外乎兩種，一是開源，二是節(jié)流。對(duì)于曼聯(lián)而言，節(jié)流所起的作用是微不足道的，因?yàn)樽闱蚓銟凡康淖畲蟪杀臼乔騿T的工資。在歐洲那樣商業(yè)化程度很高的足球市場上，早已形成了一套完善的、客觀的球員選拔和薪酬體系，球員的表現(xiàn)與其薪酬是成正比的，而球員的表現(xiàn)又在很大程度上影響了俱樂部的表現(xiàn)，所以開源就成了曼聯(lián)增加收入的唯一途徑。

　　足球俱樂部的核心業(yè)務(wù)當(dāng)然是足球，所以球隊(duì)在賽場上的表現(xiàn)是決定俱樂部命運(yùn)的關(guān)鍵，曼聯(lián)自然深諳其中的道理。除了英超聯(lián)賽之外，歐洲冠軍杯其實(shí)更為重要。2003年曼聯(lián)參加歐洲冠軍杯，所獲得的收入占當(dāng)年利潤的45％。在英格蘭，只有英超聯(lián)賽的前三名球隊(duì)有資格參加歐洲冠軍杯，拿到歐洲冠軍杯的入場券就等于拿到了大把的金錢，比如門票收入，比如電視轉(zhuǎn)播權(quán)的出售，等等。這就是為什么歐洲的頂級(jí)足球俱樂部會(huì)不惜代價(jià)購買大牌球員，以求取得歐洲冠軍杯的入場券。理所當(dāng)然的，曼聯(lián)也不例外。

　　球迷數(shù)據(jù)庫創(chuàng)造財(cái)富

　　球迷可以說是曼聯(lián)最大的資產(chǎn)。曼聯(lián)的球迷遍及世界各地，曼聯(lián)在英國和愛爾蘭擁有1100萬球迷，斯堪的納維亞半島為340萬，其他西歐國家為960萬，北美大約為420萬，澳洲為400萬，非洲也是400萬。不過，曼聯(lián)最龐大的球迷隊(duì)伍還是在亞洲，在這里曼聯(lián)擁有將近1700萬的球迷，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了英國本土。另外，曼聯(lián)還擁有15.1萬名會(huì)員，他們每年為俱樂部帶來250萬英鎊的收入。在門票和俱樂部商品銷售的過程中，曼聯(lián)建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫，其中搜集了70萬球迷的數(shù)據(jù)資料。

　　與球迷的數(shù)量相比，球迷的忠誠度顯得更為重要。忠誠的球迷是驅(qū)動(dòng)曼聯(lián)品牌價(jià)值提升的主要原動(dòng)力。特別是那些本土球迷，他們要不斷購買價(jià)格昂貴的球票和俱樂部新推出的商品。而當(dāng)球隊(duì)成績下滑時(shí)，他們又是最忠誠的，善解人意。相對(duì)本土球迷，曼聯(lián)的海外球迷就要遜色一些。由于經(jīng)營業(yè)績不佳，曼聯(lián)不得不關(guān)閉了在都柏林開設(shè)的紅色咖啡廳和商業(yè)場所。在新加坡和亞洲的其他地區(qū)，曼聯(lián)的門市也在低靡中掙扎。曼聯(lián)的營業(yè)收入中大約只有2％來源于海外市場。但是無論如何，曼聯(lián)還是要繼續(xù)發(fā)展海外市場，俱樂部正在海外尋找了解當(dāng)?shù)厥袌龅暮献骰锇�，并�?zhǔn)備在愛爾蘭、新加坡、泰國、斯里蘭卡和美國的一些城市開設(shè)更多的特許經(jīng)營商店。

　　應(yīng)當(dāng)說曼聯(lián)充分利用了分布于世界各地的5300多萬球迷，這些球迷為曼聯(lián)帶來滾滾財(cái)源。這不僅包括門票和俱樂部所售商品的收入，還包括曼聯(lián)與合作伙伴開發(fā)的其他增值服務(wù)。

　　為了彌補(bǔ)俱樂部商品銷售下降所帶來的損失，曼聯(lián)和蘇格蘭銀行、蘇黎世金融服務(wù)等金融機(jī)構(gòu)合作推出了取名為“曼聯(lián)金融”的服務(wù)，向球迷提供信用卡服務(wù)。但與其他信用卡不同的是，曼聯(lián)推出的信用卡，其利率是根據(jù)俱樂部的表現(xiàn)來確定的，而且，如果俱樂部取得了歐洲冠軍杯的參賽資格，作為回報(bào)，持卡人還可以得到一定數(shù)量的分紅。

　　通訊服務(wù)（MU NOW）

　　毋庸置疑，全球影響力和龐大的球迷資源是曼聯(lián)能夠吸引沃達(dá)豐、耐克、富士等全球知名企業(yè)為其提供贊助并與其長期合作的根本原因。在曼聯(lián)與沃達(dá)豐簽訂的高達(dá)3000萬英鎊的贊助合同中，沃達(dá)豐將向全球的曼聯(lián)球迷銷售基于WAP的帶有曼聯(lián)特色服務(wù)的手機(jī)。最近，曼聯(lián)還同沃達(dá)豐共同開發(fā)了MU NOW手機(jī)短信服務(wù)。

　　媒體服務(wù)（MUTV）

　　1998年曼聯(lián)和英國天空廣播公司、格拉納達(dá)廣播公司共同組建了MUTV。在這一合作項(xiàng)目中，曼聯(lián)出資100萬英鎊，另外兩家公司共同投資450萬英鎊，通過MUTV向球迷提供付費(fèi)電視等服務(wù)。目前，MUTV和我國的中央電視臺(tái)體育頻道也有合作，MUTV每周向中央電視臺(tái)體育頻道提供長達(dá)4個(gè)半小時(shí)的節(jié)目。下個(gè)賽季，英超的電視轉(zhuǎn)播權(quán)將重新回到各個(gè)俱樂部手中，這給曼聯(lián)拓展其媒體業(yè)務(wù)提供了機(jī)遇，俱樂部將不僅可以直接向付費(fèi)訂戶提供高質(zhì)量的電視節(jié)目，而且可以運(yùn)用自己的媒介平臺(tái)MUTV、俱樂部網(wǎng)站、網(wǎng)絡(luò)視頻向球迷提供獨(dú)家內(nèi)容。這樣，曼聯(lián)就可以將自己的媒體資源整合在一起，形成一個(gè)強(qiáng)大的媒體平臺(tái)。

　　曼聯(lián)的經(jīng)營具有內(nèi)在的邏輯關(guān)系，這些業(yè)務(wù)從表面上看聯(lián)系并不緊密，但事實(shí)上這些業(yè)務(wù)之間存在著十分緊密的關(guān)系，缺失其中的任何一環(huán)都是無法想象的。作為足球俱樂部，足球自然是俱樂部的主業(yè)，曼聯(lián)以其悠久的歷史和優(yōu)秀的賽場表現(xiàn)贏得了眾多球迷的支持，而曼聯(lián)的盈利核心也正在于此。正是因?yàn)橛辛诉@些球迷，曼聯(lián)得到了一個(gè)基于5300萬球迷的盈利平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，曼聯(lián)和自己的合作伙伴們才得以開展各種業(yè)務(wù)。

　　在全球范圍拓展業(yè)務(wù)

　　國際化運(yùn)營也許是曼聯(lián)利用自己的國際聲望分?jǐn)偢甙撼杀镜淖詈梅椒�。因�(yàn)橛羞^一些教訓(xùn)，目前曼聯(lián)在國際化運(yùn)營方面采取了低風(fēng)險(xiǎn)策略，也就是說，和那些熟悉市場的本土公司合作。在新加坡，曼聯(lián)選擇了FJ本杰明。在迪拜，曼聯(lián)選擇了MMI。在和這些公司的合作中，曼聯(lián)控制品牌、零售模式，而合作方則負(fù)責(zé)店面經(jīng)營。在經(jīng)營中，曼聯(lián)賺取批發(fā)利潤，而合作方則賺取零售利潤。

　　與美國最大的啤酒廠商百威的合作，特別是2003年曼聯(lián)在美國巡回比賽期間與百威之間的合作，使得曼聯(lián)相信其未來發(fā)展的動(dòng)力來自于海外。百威每年的贊助額高達(dá)100萬英鎊，并因此而取代了英國的嘉士伯成為曼聯(lián)的指定飲用啤酒。先前嘉士伯的贊助費(fèi)是每年25萬英鎊。目前，百威已經(jīng)成為曼聯(lián)的白金贊助商。

　　雖然未能馬上獲得收益，但曼聯(lián)仍然十分看好中國市場，在中國，曼聯(lián)擁有530萬至800萬球迷。曼聯(lián)曾在上海與申花隊(duì)進(jìn)行了一場商業(yè)比賽，所有的門票在一個(gè)小時(shí)內(nèi)銷售一空，有近2億觀眾通過電視觀看了這場比賽。曼聯(lián)的網(wǎng)站一時(shí)之間成了熱門網(wǎng)站，曼聯(lián)的股票也因此升至歷史最高點(diǎn)，當(dāng)時(shí)的市值超過了10億英鎊。所有這一切都告訴曼聯(lián)，中國是最具潛力的海外市場之一。

　　曼聯(lián)企業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略

　　曼聯(lián)的CEO彼得·肯尼恩曾經(jīng)說過這樣的話：“曼聯(lián)的業(yè)務(wù)就是以足球、球迷和媒體三大產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)。”基于這三大基礎(chǔ)，曼聯(lián)為自己今后的發(fā)展確立了四大方針：保持球隊(duì)的發(fā)展，深度開發(fā)媒體，發(fā)展國際品牌，把更多的球迷轉(zhuǎn)變成顧客。

　　保持球隊(duì)的發(fā)展。2003年夏季，曼聯(lián)對(duì)球員進(jìn)行了調(diào)整，平均年齡由原來的27歲降低到25歲。在球隊(duì)的組建上，給球隊(duì)的管理層更大的權(quán)力，讓管理層有更多的選擇。與此同時(shí)，繼續(xù)強(qiáng)化對(duì)年輕球員的培養(yǎng)，以便他們能夠成為曼聯(lián)的主力。

　　深度開發(fā)媒體。除了使電視轉(zhuǎn)播權(quán)進(jìn)一步增值外，尋找新的途徑和開發(fā)獨(dú)特的內(nèi)容，通過曼聯(lián)自有媒體向外發(fā)布，也是至關(guān)重要的。這些媒體包括：MU Interactive、 MU Mobile和MU Pictures。

　　發(fā)展國際品牌。同耐克的合作使得曼聯(lián)向國際知名品牌又邁進(jìn)了一步。由耐克經(jīng)營的曼聯(lián)俱樂部商品，其銷售額的40％來自海外市場。另外，去年的美國巡回比賽也使曼聯(lián)進(jìn)一步拓展了美國市場，4場比賽的27萬張門票全部銷售一空，曼聯(lián)也由此擁有了更多的球迷，找到了新的贊助商。

　　把更多的球迷轉(zhuǎn)變成顧客。提高服務(wù)質(zhì)量，維護(hù)與球迷之間的關(guān)系，是曼聯(lián)上上下下的共識(shí)。一個(gè)CRM系統(tǒng)正在運(yùn)行，其中收錄有190萬名球迷的相關(guān)數(shù)據(jù)，曼聯(lián)計(jì)劃到2005年把這一數(shù)字?jǐn)U大到350萬。曼聯(lián)希望通過這樣一個(gè)系統(tǒng)向球迷提供高質(zhì)量的專業(yè)服務(wù)，同時(shí)，曼聯(lián)也希望借此了解球迷，從而開發(fā)出球迷真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)。