企業(yè)持續(xù)成長，品牌與眾不同，廣告循循善誘，利潤的最大化，這一切都是在夸大其辭，宛如空中樓閣。對于市場人員而言，你必須先有一個切合實際的目標！
營銷活動往往會面臨巨大壓力，這是因為人們在判斷營銷活動成功與否時，很大程度上要看是否實現(xiàn)了營銷目標，比如，實現(xiàn)持續(xù)增長，最大限度地滿足股東要求。如果品牌沒有成長，按照上述推論，就可以認為營銷活動必定是失敗的。營銷目標用一個詞來描述就好比是“空中樓閣”，在字典中它的含義包括：虛構(gòu)的，幻想的，遠離現(xiàn)實的。確實，無論情況發(fā)生怎樣的變化，營銷總是存在于一個虛構(gòu)的世界中。如果人們渴求忠誠，那么市場人員就會把忠誠推銷給消費者；如果需要重新定位品牌，他們會說“一切全是為年輕人量身定做的”；如果想打動更多的消費者，他們又會說 “我們物超所值的產(chǎn)品一定會令您滿意”�！�
是誰在宣揚這些不可能實現(xiàn)的目標？當(dāng)然是這些市場人員。盡管如此，我相信營銷仍然是必要的，因為它將以消費者為導(dǎo)向，并滿足消費者關(guān)注自身需求的心理。然而如果設(shè)定的目標不切實際，那么即使消費者有購買某種產(chǎn)品的意愿，這一設(shè)定的目標也毫無意義。許多營銷目標實際上并不現(xiàn)實，從一開始就注定會失敗。不現(xiàn)實的營銷目標包括：持續(xù)的增長，與眾不同的品牌，循循善誘的廣告，利潤的最大化，以及知識型管理。當(dāng)沒有達到這些本來就不可能達到的目標時，市場人員就會說是營銷的失敗�，F(xiàn)在，讓我們通過一步步的分析，來發(fā)現(xiàn)這些不切實際的空想所暴露出的問題，并找出可行的營銷方案。
目標一：持續(xù)增長
當(dāng)問及市場人員的目標時，他們總是說要讓大多數(shù)品牌和大多數(shù)公司都能實現(xiàn)增長。然而，相對于市場的發(fā)展而言，它們往往并未增長。為此，人們普遍會認為這是營銷失敗所致。事實上，只有那些設(shè)定目標太高或者不切實際，宣稱其業(yè)務(wù)能夠持續(xù)有機增長，而消費者也聽信了他們的那些市場人員，才會出現(xiàn)營銷失敗的現(xiàn)象。一年以前，市場上傳言麥當(dāng)勞正在實施一個龐大的營銷方案，稱其已花費了100多億美元來改變其菜單，以求出現(xiàn)新變化；麥當(dāng)勞決定改變業(yè)務(wù)方向，簡化核心產(chǎn)品，實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長�！拔覀冇媱澃褬I(yè)務(wù)翻一番�！丙湲�(dāng)勞的發(fā)言人這樣確認。然而，麥當(dāng)勞的聲明卻是：“公司的目標是實現(xiàn)增長�！庇盅a充說：“不幸的是，去年……”現(xiàn)在，持續(xù)的有機增長已非常罕見。更為常見的情況是，大多數(shù)公司并未在市場份額上有對比性的增長，而更多的僅是比上一年有所增長，但各家公司卻都宣稱其達到了同樣高的增長目標。杰姆·柯林斯在他調(diào)查分析的1435家公司中發(fā)現(xiàn)，只有11家有實際增長。（見Climbing to Greatness with Jim Collins，《與杰姆·柯林斯一起攀登高峰》，Art Kleiner,S+b,2001年第4季度）持續(xù)的巨大增長，似乎只有通過兼并和收購才能實現(xiàn)�！ �
制約增長的因素就是競爭。如果你的品牌占有20%的市場份額，那么，80%的市場將屬于你的競爭者。生存，而不是增長，就成為了游戲規(guī)則：下一年你當(dāng)然還想占領(lǐng)20%的市場份額。如果你致力于達到這一目標，通常你就有可能達到。而當(dāng)你因為競爭對手的失誤而獲益，則更像是一種偶然的獎勵。
然而這種“一般情況下不增長而例外情況下增長”的戰(zhàn)略，在營銷活動中能夠為市場所接受嗎？我相信可以。每個公司營銷部門以外的其他部門并不把增長作為它們的主要目標，財務(wù)、會計、人力資源、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、新產(chǎn)品開發(fā)部門沒有必要通過不斷地追逐“幻想”而宣傳自我。
目標二:品牌的差異
對大多數(shù)營銷人員而言，只要消費者購買了他們的產(chǎn)品，他們就不必再去宣稱其產(chǎn)品如何與眾不同。約翰·墨菲是世界領(lǐng)先的顧問品牌Interbrand的創(chuàng)立者，最近他對《Market Leader》雜志表示：“最重要的，必須確保你的品牌與眾不同，而沒有必要進行大量的轟炸式宣傳……要給消費者一個購買你的產(chǎn)品而不去選擇你競爭對手產(chǎn)品的理由�！�
但是，這是一種幻想，如果普遍存在這一學(xué)說的話，那也是虛偽之辭。有沒有只靠一則廣告，就能給出讓人們選擇百事可樂而非可口可樂的“理由”呢？同理，美國航空公司與聯(lián)合航空公司、赫茲與安飛士，以及Bingo與Bango之間又是如何呢？為什么一些小規(guī)模公司的營銷活動能夠改變消費者的行為呢？即使是存在一些很重要的因素，像把黑色的巧克力變?yōu)榘咨咝У臓I銷活動也遠不是那么簡單。
實際上，競爭性的品牌通常非常類似。邁克爾·波特的“持續(xù)競爭優(yōu)勢”有兩個弊�。焊偁巸�(yōu)勢很少存在；如果存在的話，也不會持久。
導(dǎo)致銷售量不同的任何品牌差異幾乎都會被迅速拷貝�！凹夹g(shù)中的這種趨勢導(dǎo)致競爭產(chǎn)品越來越相同。”著名的廣告巨頭James Webb Young在80年前這樣說。但是他給出了錯誤的解釋：模仿是由于競爭（就如同現(xiàn)在一樣），而不是由于20世紀20年代早期的新技術(shù)。不讓你的競爭者有所不同或者比你更好，這也是競爭，這樣就可以阻止他們超過你，或者是不讓他們保持領(lǐng)先地位。
市場上沒有永遠第一的產(chǎn)品。即使是率先行動，優(yōu)勢也未必可以保證，實際上，競爭將很快導(dǎo)致更好的產(chǎn)品出現(xiàn)（例如三氣囊）。競爭者同樣會從創(chuàng)新者的錯誤中去學(xué)習(xí)，并更努力地嘗試。
幸運的是，競爭性品牌不必因為消費者要挑選就要顯得與眾不同。在多數(shù)品牌中，人們并不用那種方式去區(qū)分。A品牌使用者和B品牌使用者對各自品牌的感受很相似，這一點已得到了多方面的證實。
消費者只需通過拋硬幣的方法就能夠選擇出任何適當(dāng)?shù)钠放啤８偁幮缘钠放苹蚨嗷蛏偈强梢员惶娲�。有�?jīng)驗的消費者都知道這一點。如果A確實比B好得多──不管它是更甜、更便宜還是其他什么，只要是價錢相同，就幾乎不會存在選擇的問題，或者說這個問題至少不會困擾消費者很久。在多數(shù)社會環(huán)境下，幾乎每個人都會選取更好的產(chǎn)品。
但是如果不是靠拋硬幣去選擇外觀相似的產(chǎn)品，經(jīng)驗豐富的消費者會根據(jù)長期養(yǎng)成的習(xí)慣（“忠誠”）去做出選擇。大量證據(jù)顯示，多數(shù)情況下，消費者會選擇自己已經(jīng)習(xí)慣了的品牌，在特別需要或特定情緒下也會有所調(diào)整。 比如說，一年之中，經(jīng)常購買A品牌某類產(chǎn)品的消費者現(xiàn)在購買競爭性品牌B、C、D等，并且購買的總數(shù)比A品牌的購買數(shù)量還要多。這一點在以下情況下也適用，如果消費者需要某種產(chǎn)品──比如他或她的液化氣、咖啡、避孕套快用完了，或者是需要找間酒店過夜──那么盡管許多品牌相似，或者是看上去一樣，他或她在選擇時也不會有什么困難。
當(dāng)然，品牌之間存在微小的差別。比如說，百事可樂比可口可樂稍甜，某個牛奶什錦早餐品牌的葡萄干比另一個的多，本田的Model X有一個笨拙的安全帶。但是沒有人會聲稱這些小區(qū)別是我們挑選某個特殊品牌的主要原因。我們在購買之前不會去數(shù)葡萄干，也不會挨個去嘗哪個更甜。因此，在嘗試其他品牌之前，我們通常不知道（或不注意）這些區(qū)別。正如一個著名的專家曾發(fā)表過的觀點：“我知道所有這些品牌都是一模一樣的，我只想知道誰最好�！庇幸馑嫉氖�，這句話也曾由前倫敦J. Walter Thompson公司董事會主席Jeremy Bullmore說過。
要想對產(chǎn)品進行嚴格區(qū)分其實根本不難。我們到處可以見到如下事實，例如，大包裝袋對小包裝袋，番茄味對羅望子味，兩門、三門、四門和五門汽車模型，保證返回資金的投資債券對固定利息的債券。然而，競爭性的品牌并不具備獨一無二的產(chǎn)品屬性，如果有，也會被拷貝。
現(xiàn)實主義的品牌觀點認為，借助不同的名稱、標識、包裝、廣告和記憶聯(lián)想，原本幾乎相同的產(chǎn)品打上了不同的品牌烙印。對于大部分品牌而言，它們的功能、特性沒有什么不同，正如我們所提到的那樣，顧客也不會感到它們有什么不同。
（Andrew Ehrenberg，英國倫敦南岸大學(xué)市場營銷系教授，同時擔(dān)任國家研發(fā)計劃（International R&D Initiative）主席。作為Television and Its Audience（《電視及電視觀眾》，Sage出版，1989年）的合著者，他是大西洋兩岸一位極其活躍的顧問。）
