在世界多個(gè)地方遭到重創(chuàng)業(yè)績(jī)不斷下滑的形勢(shì)下；在中國(guó)市場(chǎng)肯德基達(dá)到900家分店，而自己僅580家的競(jìng)爭(zhēng)壓力下；2003年9月25日，剛剛從全球財(cái)務(wù)危機(jī)中緩過(guò)神來(lái)的麥當(dāng)勞，在全球120多個(gè)國(guó)家同步推動(dòng)“我就喜歡（i'mlovin'it）”的全新品牌活動(dòng)，意在通過(guò)此次重大決策調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，重塑昔日輝煌。

　　正如筆者以前文章分析所表，麥當(dāng)勞的“內(nèi)憂外患”非一日之積累，而如今要撫平創(chuàng)口也不能僅圖“一時(shí)之快”。從市場(chǎng)背景和發(fā)展遠(yuǎn)景來(lái)看，麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)有必要，只是，此次“變臉”前路幾何仍然未知，就筆者關(guān)注的幾個(gè)層面來(lái)看，麥當(dāng)勞的品牌進(jìn)程依然存在諸多變數(shù)。

　　新品牌戰(zhàn)略的“顧此失彼”

　　據(jù)悉，“我就喜歡”是麥當(dāng)勞有史以來(lái)首次在全球范圍內(nèi)同一時(shí)期、同一組廣告、同一種訴求進(jìn)行的品牌推廣，按麥當(dāng)勞中國(guó)公司高層的說(shuō)法，公司欲借此次“變臉”重新建立麥當(dāng)勞的品牌關(guān)系，重燃雇員及顧客對(duì)麥當(dāng)勞的熱情。

　　多年以來(lái)，麥當(dāng)勞都是緊密圍繞家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功地確立了“家庭”快餐的全球品牌形象，而今，麥當(dāng)勞新品牌戰(zhàn)略拋開家庭文化，轉(zhuǎn)向25－35歲的年輕人群，也是順應(yīng)市場(chǎng)變化的無(wú)奈之舉：

　　一方面，“家庭”市場(chǎng)的豐厚利潤(rùn)一直是各大快餐品牌爭(zhēng)奪的香餑餑，但是由于“家庭”市場(chǎng)的進(jìn)入門檻太低，大量競(jìng)爭(zhēng)者的涌入和模仿，包括促銷手段日趨“同質(zhì)化”，使得麥當(dāng)勞應(yīng)對(duì)起來(lái)越來(lái)越力不從心，整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)也被逐步攤薄。在產(chǎn)品和服務(wù)上已不占優(yōu)勢(shì)，而已趨成熟的消費(fèi)者卻是日見挑剔，迫使麥當(dāng)勞朝著品牌的附加價(jià)值尋找突破口。

　　另一方面，正在崛起的年輕消費(fèi)群體已不容忽視，加之全球社會(huì)晚婚晚育和獨(dú)身的現(xiàn)象日益增多，單身和丁克家庭正在迅速壯大，這個(gè)新興的“年輕人市場(chǎng)”表現(xiàn)出的旺盛消費(fèi)力，顯然對(duì)麥當(dāng)勞充滿了非同尋常的誘惑。但是，這種誘惑又與“家庭”文化走的卻是不同的兩條道，這對(duì)麥當(dāng)勞原來(lái)的“家庭”市場(chǎng)定位帶來(lái)了挑戰(zhàn)。　

　　麥當(dāng)勞原本的“家庭”市場(chǎng)定位，是以兒童為核心的，但是這個(gè)市場(chǎng)的真正購(gòu)買行為卻是由家長(zhǎng)來(lái)實(shí)施，隨著對(duì)麥當(dāng)勞導(dǎo)致肥胖的指責(zé)在全世界蔓延開來(lái)，多數(shù)家長(zhǎng)已經(jīng)開始審視孩子的健康問(wèn)題，“嘗嘗麥當(dāng)勞”似乎已不再等同于“常常歡笑”了。在“家庭”市場(chǎng)產(chǎn)生危機(jī)的時(shí)刻，麥當(dāng)勞不選擇維護(hù)反而回避，將“歡笑”矛頭轉(zhuǎn)向年輕人，將在較大程度上流失原來(lái)的忠誠(chéng)消費(fèi)者。

　　盡管麥當(dāng)勞中國(guó)高層對(duì)此表示不擔(dān)心，而且在宣傳上也將陸續(xù)推出針對(duì)媽媽和寶寶的“我就喜歡”廣告，但是不可否認(rèn)的是麥當(dāng)勞的品牌消費(fèi)群重心已不在媽媽和寶寶這邊了；況且，新的品牌廣告形象代表的是一種時(shí)尚的個(gè)性文化，是一種年輕人自我實(shí)現(xiàn)、自由不羈的生活態(tài)度，這種“酷”文化能從多大把握打動(dòng)?jì)寢寕兊摹靶摹�，又能有多少的寶寶能和麥�?dāng)勞叔叔一起扮酷呢？當(dāng)家庭的溫馨和歡樂(lè)漸漸地成了新品牌戰(zhàn)略的附屬品，那些忠實(shí)的擁躉者可能會(huì)為了“生活好滋味”，而轉(zhuǎn)投肯德基等品牌的門下了。

　　再者，由于中國(guó)本土“家庭”觀念頗為保守，對(duì)“年輕人”的時(shí)尚文化接受并不如歐美那樣“深刻”，這些家長(zhǎng)一般不愿意自己的小孩過(guò)早地接觸那種所謂“年輕人”的“歐化”的時(shí)尚文化和消費(fèi)觀念；此外，“年輕人”消費(fèi)群體發(fā)展還不成熟，他們更傾向于選擇一些酒吧、咖啡廳等場(chǎng)所而與兒童區(qū)分開來(lái)。

　　還有一點(diǎn)更值得商榷，盡管面臨諸多的困難，麥當(dāng)勞的“溫馨家庭、歡樂(lè)生活”的品牌形象已經(jīng)深入民心，而如今的新戰(zhàn)略卻突然改變了這一根深蒂固、辛苦培育了近50年的品牌形象，對(duì)麥當(dāng)勞而言不能不說(shuō)是一個(gè)很大的損失和遺憾，而且據(jù)悉新品牌推廣單單廣告方面的費(fèi)用就已經(jīng)是一個(gè)天文數(shù)字，如此傷筋動(dòng)骨，對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)是否會(huì)得不償失？

　　其實(shí)，筆者認(rèn)為麥當(dāng)勞更應(yīng)該做的是基于品牌積累上的改進(jìn)，而不是對(duì)以前品牌資產(chǎn)的拋卻，“我就喜歡”與其說(shuō)是麥當(dāng)勞的品牌戰(zhàn)略改頭換面，倒不如是麥當(dāng)勞重新開發(fā)的新“促銷活動(dòng)”來(lái)的更好些。那么，麥當(dāng)勞新的品牌戰(zhàn)略又能走多遠(yuǎn)？這是一個(gè)極大的變數(shù)。

　品牌延伸的“力不從心”

　　就在麥當(dāng)勞的全新品牌戰(zhàn)略推出后不久，2004年03月18日，據(jù)《北京青年報(bào)》消息，“麥當(dāng)勞旗下的兒童服裝玩具品牌“McKids”近日已在上海開出第一家門店，這個(gè)全球快餐巨頭也開始參與競(jìng)爭(zhēng)快速增長(zhǎng)的中國(guó)兒童消費(fèi)市場(chǎng)�！蓖瑫r(shí)，華東地區(qū)的幾家A級(jí)百貨商場(chǎng)已被挑選為“McKids”中國(guó)的首發(fā)市場(chǎng)，這標(biāo)志著麥當(dāng)勞在全球市場(chǎng)的品牌延伸新舉措已經(jīng)開始實(shí)施。

　　據(jù)悉，Mckids作為“麥當(dāng)勞”品牌的延伸，也是麥當(dāng)勞一個(gè)新的國(guó)際化、多元化的零售許可計(jì)劃，其產(chǎn)品線涉及童裝、鞋類、玩具、包、眼鏡、飾品、電玩、錄像/DVD、書籍等多項(xiàng)領(lǐng)域，首批在中國(guó)上市的產(chǎn)品包括童裝、鞋、包、眼鏡、配飾等。麥當(dāng)勞全球Mckids營(yíng)銷計(jì)劃將在隨后幾年里推出價(jià)值超過(guò)5000萬(wàn)美元的全球推廣計(jì)劃，并利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)推銷。

　　而中國(guó)市場(chǎng)已被麥當(dāng)勞總部定位在全球范圍內(nèi)推廣Mckids品牌的“試驗(yàn)場(chǎng)”，Mckids登陸中國(guó)后，最遲不晚于2005年初，其系列產(chǎn)品將在美國(guó)、加拿大、墨西哥、日本、澳大利亞、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)以及其他西歐國(guó)家陸續(xù)全面推出。

　　Mckids是麥當(dāng)勞為開拓兒童用品領(lǐng)域市場(chǎng)創(chuàng)立的品牌，目前只在美國(guó)本土銷售童裝產(chǎn)品，通過(guò)沃爾瑪作為主要的銷售渠道。如今，Mckids在整個(gè)東亞的生產(chǎn)與銷售中心都轉(zhuǎn)移到中國(guó)，根本原因還是期望在增長(zhǎng)最快的中國(guó)兒童消費(fèi)市場(chǎng)尋找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是，在筆者看來(lái)，麥當(dāng)勞新品牌的推出，似有三點(diǎn)不妥：

　　一是與新的品牌戰(zhàn)略的沖突。

　　“我就喜歡”呼出了現(xiàn)時(shí)大多數(shù)年輕人的“心聲”，單就策略本身而言，其應(yīng)該算作為“BIG IDEA”，但從麥當(dāng)勞品牌系統(tǒng)來(lái)看，已經(jīng)脫離了以往路線，正如上文中所擔(dān)心的，新的品牌戰(zhàn)略對(duì)維系“家庭”消費(fèi)群作用并不顯見。而Mckids瞄準(zhǔn)的正是“兒童”市場(chǎng)，當(dāng)家長(zhǎng)們感受著年輕人超炫的“我就喜歡”個(gè)性時(shí)，是否能在動(dòng)感的節(jié)奏中“鬧中取靜”認(rèn)同這一新的兒童品牌�；蛘哒f(shuō)，在麥當(dāng)勞新的品牌戰(zhàn)略下Mckids的品牌內(nèi)涵到底是什么？在Mckids的市場(chǎng)推廣中要不要借勢(shì)“麥當(dāng)勞”的品牌資源？借勢(shì)的話又如何與現(xiàn)在的主營(yíng)業(yè)務(wù)推廣相協(xié)調(diào)？

　　二是與主營(yíng)業(yè)務(wù)的資源沖突。

　　麥當(dāng)勞的主營(yíng)業(yè)務(wù)剛從全球的頹勢(shì)中緩過(guò)勁來(lái)，財(cái)務(wù)收支也剛趨于好轉(zhuǎn)，品牌戰(zhàn)略因應(yīng)市場(chǎng)銷售而作出新的調(diào)整本也不為過(guò)。但是，在主營(yíng)業(yè)務(wù)剛作策略性調(diào)整，前景仍未可預(yù)知的前提下，在為達(dá)成新的品牌訴求傳播已耗費(fèi)大量推廣費(fèi)用的現(xiàn)實(shí)前，Mckids雄心勃勃的“5000萬(wàn)美元”市場(chǎng)推廣費(fèi)用，對(duì)于麥當(dāng)勞脆弱的資金鏈來(lái)說(shuō)，仍不乏有勉強(qiáng)之嫌；或者說(shuō)，以百事可樂(lè)一個(gè)小小的包裝改變，就在廣告和促銷上耗資數(shù)億美元之巨，最后銷售業(yè)績(jī)卻收效甚微為例，在麥當(dāng)勞仍處于的“多事之秋”，Mckids的出現(xiàn)似有亂中添亂之虞？

　　三是品牌延伸的規(guī)劃沖突。

　　在筆者看來(lái)，品牌延伸有三個(gè)原則，第一是在不影響主營(yíng)業(yè)務(wù)的前提下的市場(chǎng)增值策略，第二是作為推動(dòng)主品牌業(yè)務(wù)的“銀色子彈”，第三是能夠借勢(shì)主品牌形象資源加速新產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。如果品牌延伸不成功或觸怒了消費(fèi)者，他們就會(huì)拒絕這個(gè)新生產(chǎn)品。如上文分析，Mckids似乎在三個(gè)原則上都出現(xiàn)了問(wèn)題，這就需要我們拭目以待，麥當(dāng)勞的品牌延伸是否會(huì)帶來(lái)好處？

　　品牌公關(guān)的“外實(shí)內(nèi)虛”

　　配合新的品牌戰(zhàn)略，除開高費(fèi)用的廣告攻勢(shì)外，麥當(dāng)勞相應(yīng)的品牌公關(guān)工作也在有條不紊的展開。

　　首先是姚明的加盟。

　　洛杉磯當(dāng)?shù)貢r(shí)間2004年2月12日，麥當(dāng)勞宣布與NBA休斯敦火箭隊(duì)的中國(guó)球員姚明簽約，姚明也正式成為了麥當(dāng)勞的品牌代言人。

　　“姚明賦予了麥當(dāng)勞品牌所需要的一切優(yōu)點(diǎn)：年輕，充滿樂(lè)趣并且富有運(yùn)動(dòng)精神，這和當(dāng)代消費(fèi)者以及文化的發(fā)展趨勢(shì)非常吻合”，麥當(dāng)勞的執(zhí)行副總裁拉里•賴特說(shuō)：“姚明獨(dú)一無(wú)二的偉大人格和超越國(guó)界的影響力，非常適合我們最新的全球推廣戰(zhàn)略�！�

　　事實(shí)如此，以姚明目前的全球知名度和形象魅力，在麥當(dāng)勞的全球推廣活動(dòng)中，姚明無(wú)疑是其中關(guān)鍵的棋子。

　　其次與奧運(yùn)會(huì)合作。

　　麥當(dāng)勞成功續(xù)約成為2006至2012年夏、冬季奧運(yùn)會(huì)的全球合作伙伴，這是麥當(dāng)勞對(duì)該項(xiàng)國(guó)際體壇盛事以及參加該項(xiàng)世界頂級(jí)賽事的運(yùn)動(dòng)員的長(zhǎng)期支持的延續(xù)，也是麥當(dāng)勞首次續(xù)簽長(zhǎng)達(dá)8年的奧運(yùn)贊助合同。

　　麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官吉姆•坎塔盧普表示：“麥當(dāng)勞作為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴迄今已近30年，因?yàn)槲覀冃叛鰥W運(yùn)會(huì)的精神和理想，而且為此深感自豪。作為每天向4,700萬(wàn)顧客提供服務(wù)的聞名世界的品牌，我們和奧運(yùn)會(huì)一樣堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)精神、精益求精、追求完美的原則精髓，這也是奧運(yùn)會(huì)成為全世界優(yōu)秀楷模的原因所在�！�

　　作為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴，麥當(dāng)勞的權(quán)益除了在奧運(yùn)會(huì)上提供餐飲服務(wù)外，還被允許在全球范圍的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中使用奧林匹克五環(huán)標(biāo)志，以及在其所在的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行奧運(yùn)會(huì)主題推廣活動(dòng)等。

　　不知是巧合還是故意，上述兩項(xiàng)超重量級(jí)的品牌公關(guān)，全都與“體育”和“健康”有著緊密的聯(lián)系。還是坎塔盧普先生的一句話說(shuō)到了要點(diǎn)：“我們繼續(xù)成為今后8年的奧運(yùn)全球合作伙伴體現(xiàn)了我們對(duì)奧運(yùn)重要性的支持，鼓勵(lì)大家通過(guò)體育運(yùn)動(dòng)受益，形成平衡而積極的生活方式�！�

　　正是這個(gè)“平和而積極的生活方式”暴露出麥當(dāng)勞品牌強(qiáng)勢(shì)公關(guān)掩蓋下的核心問(wèn)題，這就是“健康”。

　　多年以來(lái)，漢堡包和炸薯?xiàng)l一直是麥當(dāng)勞的當(dāng)家產(chǎn)品，但也是許多人眼里的頭號(hào)垃圾食品，近年來(lái)關(guān)于其食品大多熱量太高，容易導(dǎo)致肥胖并由此威脅人體健康的批評(píng)，聲勢(shì)一直居高不下。但是，從產(chǎn)品角度而言，麥當(dāng)勞無(wú)法根本去迎合消費(fèi)者的改進(jìn)要求，因?yàn)槌C枉過(guò)正的話，麥當(dāng)勞將不是麥當(dāng)勞了。

　　而為了平“民憤”，麥當(dāng)勞也只好融入到當(dāng)前風(fēng)行世界的“減肥”潮流中，2004年3月，麥當(dāng)勞開始在美國(guó)逐漸取消特大號(hào)炸薯?xiàng)l的銷售，作為為顧客提供均衡飲食的措施之一。

　　顯然，消費(fèi)者對(duì)這些小伎倆是不屑一顧的，面對(duì)來(lái)自各方面的壓力，麥當(dāng)勞選擇與奧運(yùn)會(huì)掛鉤，堪稱是破解“健康殺手”稱呼的妙招，不但可以轉(zhuǎn)移消費(fèi)者的注意力，而且過(guò)去受損的形象也會(huì)在今后相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)得到穩(wěn)步回升。這也是麥當(dāng)勞品牌公關(guān)“外實(shí)”掩蓋的“內(nèi)虛”之一。

　　2004年3月9日，據(jù)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，麥當(dāng)勞在歐洲16個(gè)國(guó)家的餐廳里，很快就將大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。同時(shí)，該報(bào)道援引麥當(dāng)勞歐洲業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁丹尼斯•埃內(nèi)坎的話對(duì)此事進(jìn)行評(píng)論：“顧客們現(xiàn)在對(duì)保健食品和生活方式越來(lái)越關(guān)注。將沙拉作為正餐供應(yīng)，本身就是我們對(duì)顧客需求作出的響應(yīng)�！迸c歐洲相反，“雙層吉士漢堡”正在中國(guó)進(jìn)行持續(xù)長(zhǎng)達(dá)一年的熱銷活動(dòng)，為何麥當(dāng)勞對(duì)于健康問(wèn)題的態(tài)度，在中歐市場(chǎng)的區(qū)別如此之大呢？

　　在輿論增壓之時(shí)，姚明成為麥當(dāng)勞的形象代言人，有意無(wú)意似乎都沖緩了其在中國(guó)市場(chǎng)的被動(dòng)局面。而在“健康食品”問(wèn)題的爭(zhēng)論上，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基的公關(guān)能力則更勝一籌。早在今年1月17日，肯德基率先推出了《健康食品政策白皮書》，對(duì)洋快餐的“垃圾食品”之說(shuō)及相關(guān)爭(zhēng)論給予了正式回復(fù)。而這也正是麥當(dāng)勞品牌公關(guān)“外實(shí)”掩蓋的“內(nèi)虛”之二。

　　案語(yǔ)

　　從上述變數(shù)來(lái)看，對(duì)麥當(dāng)勞品牌戰(zhàn)略產(chǎn)生重要制約的因素有以下三點(diǎn)：

　　第一，品牌形象。

　　調(diào)查表明，大多數(shù)消費(fèi)者仍然認(rèn)為，麥當(dāng)勞是家庭聚會(huì)的地方，多年積淀的傳統(tǒng)品牌形象是麥當(dāng)勞品牌經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整的最大阻力。比如麥當(dāng)勞曾在烏克蘭的3個(gè)餐廳試點(diǎn)出售“切爾尼戈夫”清爽型啤酒，以失敗告終，因?yàn)槿藗冇X得當(dāng)著孩子的面喝酒不適宜。

　　第二，競(jìng)爭(zhēng)手段。

　　質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價(jià)值，這是麥當(dāng)勞一直頗為倚重的四原則，但這種優(yōu)勢(shì)隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起，早已不復(fù)留存。比如今日的肯德基、德克士、漢堡王等，在這方面與麥當(dāng)勞已不相伯仲；其次，是產(chǎn)品面對(duì)的健康聲討，以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組合等問(wèn)題，麥當(dāng)勞要恢復(fù)往日輝煌，就必須正視并極力解決這些問(wèn)題，重構(gòu)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　第三，擴(kuò)張問(wèn)題。

　　麥當(dāng)勞全球首席執(zhí)行官坎塔盧波上臺(tái)后，將加速麥當(dāng)勞在中國(guó)擴(kuò)張的計(jì)劃，計(jì)劃2004年在中國(guó)新開約100家分店，并在未來(lái)幾年中每年都將開設(shè)相同數(shù)量的新店。一直以來(lái)，麥當(dāng)勞憑借其選址支持系統(tǒng)、產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)等建構(gòu)的優(yōu)勢(shì)支撐著其遍布全球的快速擴(kuò)張，隨著新品牌戰(zhàn)略的出臺(tái)，這些勢(shì)必要作出相應(yīng)調(diào)整。而且，麥當(dāng)勞現(xiàn)在所面臨的資金問(wèn)題也為其新一輪的擴(kuò)張埋下了隱憂。

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