其實(shí)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)的文化變形的表現(xiàn)很不一樣：有的是因?yàn)閳?jiān)持既有模式導(dǎo)致的與新市場(chǎng)環(huán)境格格不入情況的發(fā)生，比如戴爾的非人性文化，這種文化在美國(guó)那種純商業(yè)的環(huán)境中生存得很好，但在中國(guó)這樣儒家文化烙印深刻的環(huán)境中就會(huì)水土不服，給人的感覺是以為文化變了形，實(shí)際并沒有變；但家樂福、宜家等企業(yè)則是因?yàn)樗�土太相符了，完全與中國(guó)環(huán)境同流合污而受譴責(zé)，比方說家樂福在中國(guó)采取置中國(guó)中央政府的政策于不顧，通過利誘地方政府實(shí)現(xiàn)暗地里擴(kuò)張，造成既成事實(shí)而遭到新聞聯(lián)播的點(diǎn)名批評(píng)；還有一類跨國(guó)公司的文化是處于半妥協(xié)的自我矛盾狀態(tài)，比如朗訊總部對(duì)中國(guó)分部四位高層的解雇事件；根據(jù)報(bào)道，以及我本人的經(jīng)驗(yàn)，賄賂在電信行業(yè)市場(chǎng)是眾所周知的潛規(guī)則，如果說朗訊總部對(duì)行業(yè)里的東西一無所知，也太看低了這些人的智商；一邊是希望擴(kuò)大其海外市場(chǎng)，一邊是遵守集團(tuán)的規(guī)則，外部環(huán)境的改變則會(huì)隨時(shí)打破這種平衡。

　　是什么原因?qū)е铝宋幕�變形差異的產(chǎn)生？結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，這一論點(diǎn)幾乎沒有人質(zhì)疑；文化支撐戰(zhàn)略，關(guān)于這一論點(diǎn)卻很少有企業(yè)關(guān)注。企業(yè)的戰(zhàn)略需要文化、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作系統(tǒng)三方面的支撐；換言之，文化的變形或差異其實(shí)反應(yīng)的是戰(zhàn)略的差異。

　　而導(dǎo)致跨國(guó)公司文化差異的原因，就是他們各自不同的國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　跨國(guó)企業(yè)的三種國(guó)際化戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)；

　　根據(jù)總部對(duì)資源、決策權(quán)的控制程度，有三種典型的跨國(guó)公司戰(zhàn)略和組織形式：

　　* 國(guó)際化（international）：國(guó)際化公司的管理觀點(diǎn)是海外業(yè)務(wù)是以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的公司業(yè)務(wù)的附屬；正式的管理規(guī)劃、控制系統(tǒng)使得總部和分部間的聯(lián)系非常緊密；很多資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決定都已經(jīng)地方化，但仍由總部控制；由于美國(guó)的GDP占了全球的三分之一，因此美國(guó)的跨國(guó)公司一般都是以美國(guó)市場(chǎng)為主，海外市場(chǎng)的決策一般照搬美國(guó)市場(chǎng)的做法，然后會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r作出微調(diào)，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�作出一定程度的妥協(xié)，但妥協(xié)程度把握難度很大，以至于經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)自相矛盾的地方，屬于國(guó)際化的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，比如朗訊、微軟等；　

　　* 多國(guó)化(multinational)：多國(guó)化公司的管理觀點(diǎn)是將海外運(yùn)作作為集團(tuán)投資組合中的一個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)；簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)控制掩蓋了非正式的總部和分部關(guān)系；很多核心資產(chǎn)、責(zé)任以及決定都已經(jīng)地方化；由于歐洲文化的多元化，各國(guó)市場(chǎng)環(huán)境差別比較大，因此起源于歐洲的跨國(guó)公司往往采取多國(guó)化戰(zhàn)略，海外分支機(jī)構(gòu)有很大的決策權(quán)，適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的能力較強(qiáng)，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�妥協(xié)的程度最大，以至于經(jīng)常會(huì)變成同流合污，比如宜家，家樂福等；

　　* 全球化(global)：全球化公司的管理觀點(diǎn)是將海外運(yùn)作看成向全球一體化市場(chǎng)提供統(tǒng)一服務(wù)的傳遞渠道；集團(tuán)對(duì)決策、資源和信息進(jìn)行緊密控制；很多戰(zhàn)略資產(chǎn)、資源、責(zé)任以及決定都集權(quán)化；由于日本文化的封閉性，起源于日本的很多企業(yè)會(huì)采取全球化戰(zhàn)略，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕�妥協(xié)的程度最小，因此適應(yīng)性相對(duì)最差，但是具備非常高的全球化效率，比如富士、東芝；

　　另外，某些快速擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)，以及其結(jié)構(gòu)和管理模式是構(gòu)成其核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)也會(huì)采取全球化戰(zhàn)略，比如戴爾、麥當(dāng)勞；

　　從全球化效率，和對(duì)區(qū)域市場(chǎng)特定需求的反應(yīng)速度兩個(gè)要素來分析，三種國(guó)際化擴(kuò)張戰(zhàn)略各有千秋：

　　文化的折衷程度反映了戰(zhàn)略差異；

　　文化不妥協(xié)：全球化戰(zhàn)略

　　日本豐田霸道車廣告事件，如果推斷豐田公司是有意識(shí)要激怒中國(guó)人，其實(shí)并不合常理，也并非他們不想從發(fā)展最快的中國(guó)市場(chǎng)獲利；根據(jù)我跟幾位日本人的接觸，相信這就是豐田公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)自以為是的理解，就像有報(bào)道說日本人的名字中竟然包括了“臀部”、“妓女”這些中文字，反映出日本人對(duì)日本以外國(guó)家文化的漠視和漠不關(guān)心。

　　我們都知道臺(tái)灣企業(yè)受日本文化影響較深，而中國(guó)大陸的保險(xiǎn)、房地產(chǎn)行業(yè)的掃樓盤的推銷模式就是由臺(tái)灣傳過來的；那種不問受訪對(duì)象的狀態(tài)和心理感受，一味鍥而不舍、熱情似火的強(qiáng)行銷售方式的口碑不佳，甚至對(duì)其他行業(yè)的直銷業(yè)務(wù)的開展造成了負(fù)面影響。

　　不僅在中國(guó)市場(chǎng)，日本企業(yè)在歐美市場(chǎng)表現(xiàn)出的文化的自信和頑固性都是很明顯的；其實(shí)在這種全球化戰(zhàn)略下，不僅存在文化的敏感度不夠的問題，這類跨國(guó)公司一般也不會(huì)輕易轉(zhuǎn)移核心技術(shù)和關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，比方說，雖然很多日本企業(yè)在中國(guó)建了大量生產(chǎn)廠，但某些高附加值的產(chǎn)品，或者高技術(shù)的產(chǎn)品其實(shí)仍然在日本生產(chǎn)、組裝。

　　戴爾也采取了全球化戰(zhàn)略。戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一就是效率；有效支撐其戰(zhàn)略的效率文化的核心就是首先關(guān)注做事，而不是做人；說白了就是員工的精神需求并非戴爾文化強(qiáng)調(diào)的第一要素（但并不是說不關(guān)注）；這樣在一定程度上必然會(huì)導(dǎo)致對(duì)員工精神需求的漠視，因此很多人不喜歡這種效率文化也就不足為奇了。

　　因效率文化而受到指責(zé)的其實(shí)不僅有戴爾，還有中國(guó)的海爾；從日事日畢，日清日高，到讓員工們時(shí)刻有生存壓力的模擬市場(chǎng)鏈考核和獎(jiǎng)懲機(jī)制，和據(jù)說在經(jīng)理層中普遍存在的罵人現(xiàn)象，這些都是效率文化的體現(xiàn)，更是海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。

　　文化妥協(xié)：多國(guó)化戰(zhàn)略

　　跟麥當(dāng)勞全球賣同一種口味的漢堡包不同，在沃爾瑪、家樂福、宜家的商場(chǎng)里面銷售的商品必須滿足當(dāng)?shù)氐南�費(fèi)習(xí)慣，很多商品必須由當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)商來生產(chǎn)供給，多國(guó)化戰(zhàn)略是這類跨國(guó)公司的當(dāng)然之選。

　　采取多國(guó)化戰(zhàn)略的好處在于能夠很快適應(yīng)各種海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如魚得水；比如說在歐洲，有的國(guó)家的消費(fèi)者喜歡液體的衣物洗滌品，而有的一直喜歡傳統(tǒng)的粉狀；有的喜歡大盒子的包裝，有的傾向一次性包裝等等，因此聯(lián)合利華在歐洲各國(guó)設(shè)立了擁有相對(duì)完整資源配置的分部，并給予各分部很大的決策權(quán)，自主決定市場(chǎng)策略；但這種多國(guó)化的最大負(fù)面影響就是由于要適應(yīng)不同市場(chǎng)環(huán)境，集團(tuán)文化會(huì)在不同國(guó)家市場(chǎng)的推廣中變形，從而無法保持全球一致的形象。因此在中國(guó)市場(chǎng)，所以我們會(huì)看到沃爾瑪賄賂昆明官員，家樂福的中國(guó)員工對(duì)付起中國(guó)消費(fèi)者游刃有余。因?yàn)橛辛烁�多的資金支持和特殊身份，這些跨國(guó)公司比中國(guó)的本土公司還擅長(zhǎng)利用各種潛規(guī)則。因此才會(huì)讓包括中國(guó)市場(chǎng)的海外消費(fèi)者產(chǎn)生疑惑：這些一貫宣揚(yáng)職業(yè)道德的家伙們，竟然做的比說的差很多。

　　文化半妥協(xié)：國(guó)際化戰(zhàn)略

　　吳士宏當(dāng)年在微軟當(dāng)總經(jīng)理的時(shí)候應(yīng)該對(duì)這種國(guó)際化戰(zhàn)略的特征體會(huì)最深：“盡管微軟在中國(guó)有研發(fā)中心，可是中文版的測(cè)試軟件卻要從美國(guó)寄回來”就是個(gè)最好的例證。因此盡管吳士宏雄心勃勃地發(fā)誓要將微軟變成中國(guó)公司，但吳從來沒有得到過支持，因?yàn)閲?guó)際化戰(zhàn)略要求各海外分部要復(fù)制本部的策略而不能與之相沖突，吳最后悻悻然離開也就是必然的了。

　　當(dāng)然國(guó)際化戰(zhàn)略在實(shí)施時(shí)并非沒有任何讓步。我們來看一段報(bào)道“1989年，馮星君成為ORACLE第一任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的時(shí)候，這個(gè)跨國(guó)公司倒是非常像一家中國(guó)本地的企業(yè)、、、理念和市場(chǎng)策略幾乎都是中國(guó)化的、、、眼看著ORACLE中國(guó)越來越像是一個(gè)“獨(dú)立王國(guó)”，ORACLE總部終于決心要加強(qiáng)控制了、、、為了對(duì)抗總部的“削藩”，馮星君把新任的大中華區(qū)總裁“晾”在中國(guó)市場(chǎng)之外，長(zhǎng)達(dá)3年�！钡搅诉@一步，除非甲骨文公司改變其國(guó)際化戰(zhàn)略，但這種情況根本不可能發(fā)生，因此只能出現(xiàn)一個(gè)結(jié)果――馮星君離職。

　　既要保持分部與總部的步調(diào)一致，同時(shí)又要盡可能適應(yīng)各地域市場(chǎng)的特殊需求；這種平衡狀態(tài)一旦被分部打破，總部總會(huì)毫不遲疑地拉緊韁繩，以防止過度失控。這就是為什么被默沙東開除的20多名經(jīng)理和員工會(huì)感到如此委屈，而被朗訊總部解職的思維中國(guó)公司高層也一直喊冤的原因，因?yàn)樗麄兊男袨槠鋵?shí)至少符合公司的一部分規(guī)定；但默沙東、朗訊的總部同時(shí)又有一些與此相矛盾的規(guī)定，也正是國(guó)際化戰(zhàn)略的矛盾之處了。

　　適合的文化支撐國(guó)際化戰(zhàn)略

　　企業(yè)文化并非工作目標(biāo)，而僅僅是一種手段；不管是戴爾的非人性文化，還是惠普的人本文化，微軟的競(jìng)爭(zhēng)文化，評(píng)價(jià)哪種文化優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)并不是絕對(duì)的，唯一的，而是相對(duì)的；文化支撐戰(zhàn)略，因此凡是能夠有效配合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的就是適合的企業(yè)文化。華為是公認(rèn)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化目前最成功的企業(yè)，其嗜血、團(tuán)結(jié)的狼性文化成為其海外擴(kuò)張的有效支撐；TCL兼并施奈德，合資湯姆遜，進(jìn)軍東南亞市場(chǎng)，李東生倡導(dǎo)的內(nèi)部企業(yè)家創(chuàng)業(yè)文化也極好地配合了TCL的國(guó)際化戰(zhàn)略，這些文化就是優(yōu)秀的文化。

　　反之，一旦文化失去目標(biāo)性，文化本身就會(huì)成為工作目標(biāo)，從而成為戰(zhàn)略的阻礙，聯(lián)想的親情文化就是最好的例子。前幾年，目前，直至可見的未來，聯(lián)想身處的IIT行業(yè)都是競(jìng)爭(zhēng)、變化最激烈的行業(yè)；在這樣的行業(yè)環(huán)境中，微軟倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)，戴爾倡導(dǎo)效率，海爾倡導(dǎo)效率和創(chuàng)新，惠普倡導(dǎo)創(chuàng)新和人本，而聯(lián)想呢，倡導(dǎo)親情。

　　什么是親情？有父親，有兒子，其實(shí)就是尊重等級(jí)權(quán)威、講究秩序、關(guān)愛的儒家思想；這種文化如何能夠培養(yǎng)出積極進(jìn)取的員工精神，又如何樹立優(yōu)勝劣汰的氛圍？結(jié)果是聯(lián)想三年的業(yè)績(jī)沒能達(dá)到原計(jì)劃一年的目標(biāo)，市場(chǎng)份額不斷丟失；目前的發(fā)展速度不僅低于戴爾、惠普，甚至也不如清華同方、方正電腦。而一旦實(shí)施裁員，就會(huì)把本來就不合身的親情文化擊個(gè)粉碎。奇怪的是直到今天，楊元慶還在說希望新戰(zhàn)略能夠?yàn)槁?lián)想帶來十年的好光景。

　　聯(lián)想的親情文化反過來影響了其海外擴(kuò)張的思路。國(guó)際化戰(zhàn)略一般都是通過兼并，或引進(jìn)相關(guān)人才來操作，比如柳傳志很推崇的宏基老板施振榮就是按此法操作。奇怪的是，盡管聯(lián)想的“自己人”在國(guó)際化業(yè)務(wù)拓展方面已經(jīng)表現(xiàn)乏力，柳傳志仍舊對(duì)引進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略人才猶猶豫豫；根據(jù)媒體報(bào)道，聯(lián)想在歐洲幾個(gè)國(guó)家的負(fù)責(zé)人都是中國(guó)人，相信是為了這些人比較聽話，容易認(rèn)同聯(lián)想文化。

　　如果文化不能支撐戰(zhàn)略，文化就必須被改變；文化中只有包含積極進(jìn)取、開放兼容的要素時(shí)，國(guó)際化戰(zhàn)略才會(huì)得到更好的執(zhí)行。

　　孫樹杰，英國(guó)牛津大學(xué)商學(xué)院 工商管理碩士；實(shí)戰(zhàn)型管理戰(zhàn)略和知識(shí)管理專家，10多年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)；所著《牛津決策》是國(guó)內(nèi)咨詢界唯一一本被高校選定為EMBA教材的管理專著，其學(xué)術(shù)水平獲得牛津大學(xué)教授的肯定；英國(guó)牛津大學(xué)商業(yè)校友會(huì)、北京分會(huì)副會(huì)長(zhǎng)，北京知行健管理顧問公司創(chuàng)始人 首席顧問。電子郵件：jie@jieconsulting.com