如果需要向人解釋在中國從創(chuàng)業(yè)者到經(jīng)理人的權(quán)力交接是多么困難，以下故事足夠鮮活：2001年2月，四川長虹的倪潤峰在讓權(quán)十個月之后復(fù)出；在離開創(chuàng)維集團(tuán)之后，陸強(qiáng)華轉(zhuǎn)投東菱電器，這次他與東菱董事長黃仕靈幾乎是在武斗中分手的；而為格蘭仕嘔心瀝血立下大功的俞堯昌盡管深為梁氏父子感激但也最多只能官居副總經(jīng)理……

　　“我不知道老板明天會做出什么，我也不知道老板是不是有同樣的擔(dān)心：不知道我明天會做出什么”，在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時，一位不愿透露姓名的經(jīng)理人準(zhǔn)確的描繪了雙方的關(guān)系。在“父業(yè)子承”、“養(yǎng)虎為患”等傳統(tǒng)文化的熏陶之下，很難想象中國的創(chuàng)業(yè)者們會及早讓出公司的控制權(quán)。

　　但新一代企業(yè)家顯然在進(jìn)行這種反傳統(tǒng)智慧的嘗試：地產(chǎn)大王王石離開總經(jīng)理的位置開始了云游四海攀登高峰的心靈之旅；汽車瘋子李書福拋棄了家族羈絆聘請了外人打理其中國人自己的造車宏圖；軟件巨子王文京用500萬元人民幣年薪挖來了軟件業(yè)的高手何經(jīng)華以豪賭未來。

　　他們與年富力強(qiáng)的蓋茨、戴爾們何其相像。2000年蓋茨44歲的時候離開CEO的位置，2004年39歲的戴爾不再出任CEO。王石辭去總經(jīng)理的時間甚至比蓋茨還早一年，當(dāng)時他是48歲；2002年聘請臺灣人做總經(jīng)理時王文京才38歲，就在這一年，李書福將CEO職位交給了外人，當(dāng)時他才39歲。丁磊2001年將全部事務(wù)交給職業(yè)經(jīng)理人打理時才30歲。傳位給楊元慶和郭為的柳傳志年齡最長，但是交班當(dāng)時他是57歲，也沒有超過60歲的退休年齡。

　　在商業(yè)理性最為薄弱的中國，其企業(yè)家的見識與西方世界的企業(yè)家們達(dá)到了驚人的一致。那些阻撓擁有資本的老板們信任職業(yè)經(jīng)理人的因素突然消失了嗎？

　　避開暗礁

　　慣常的觀點是：私有財產(chǎn)未得明確保護(hù)、經(jīng)理人商業(yè)運營水準(zhǔn)不高及職業(yè)道德可見度低是本土家族資本與職業(yè)經(jīng)理人之間戲劇性事件頻發(fā)的原因。但與其拒絕經(jīng)理人，更好的選擇是學(xué)會避開暗礁。

　　今年38歲的萬科總經(jīng)理郁亮，27歲擔(dān)任萬科證券事務(wù)部經(jīng)理，在干滿了122個月后方才出任總經(jīng)理，如此之長的考察時間讓王石能夠充分揣摩其做事的“細(xì)膩、踏實”；王文京聘請的比自己年長8歲的何經(jīng)華，不僅有美國馬里蘭大學(xué)計算機(jī)碩士的學(xué)歷，還有其十幾年積累下來的在Sybase和Oracle等世界著名公司任職的豐富的履歷；而李書福費盡心思請來的CEO徐剛既是他的浙江臺州老鄉(xiāng)，又有過十幾年的交往經(jīng)歷。李這樣告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我看重他的管理能力，他的德才、品行�！�

　　使中國的商業(yè)領(lǐng)袖們萌生退意的更關(guān)鍵因素或許源于其所在產(chǎn)業(yè)競爭的高水平，無論是軟件還是汽車，無論是地產(chǎn)還是互聯(lián)網(wǎng)，競爭已經(jīng)到達(dá)了一個新的層次。而如華帝這樣的公司所從事的燃?xì)饩咝袠I(yè)，其競爭畢竟還是屬于低級階段，這也是他們最終舍棄職業(yè)經(jīng)理人的緣由。因為對于在這個行業(yè)摸爬滾打10多年的創(chuàng)業(yè)者來說，雖然沒有專門學(xué)過市場營銷但對這個行業(yè)的把握有獨到之處，當(dāng)他們的公司在經(jīng)營上遇到困難時，聘請一個咨詢公司或者顧問可能就比較容易化解。

　　曾經(jīng)當(dāng)過順德萬和集團(tuán)營銷副總現(xiàn)為廣州博融咨詢公司董事長的李洪峰說：“他們年富力強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，因此不一定非要通過職業(yè)經(jīng)理人來解決。”　

　　打破天花板

　　“任何人在一個職位上干超過20年，都有面臨變得厭煩無聊的風(fēng)險。同時，富有的CEO也不會像以前那樣動力十足”，耶魯大學(xué)管理專家杰夫里·宋飛認(rèn)為，CEO在位時間太長的，會變得自負(fù)，絞盡腦汁也不能貢獻(xiàn)新主意，或者無法接受新的商業(yè)實踐，因此讓位仍是一個聰明的決定，它為新主意的產(chǎn)生提供了空間。

　　王文京應(yīng)該摸到了自身的天花板。1988年12月，26歲的王文京在中關(guān)村海淀南路一個居委會9平方米的房間里開始創(chuàng)業(yè)，2001年，用友確定到2010年進(jìn)入全球500強(qiáng)，最終成為一家世界級百年老店。2002年8月，已經(jīng)創(chuàng)業(yè)14年的王文京決定高薪延請何經(jīng)華來幫他完成這個任務(wù)。

　　李書福更是如此。吉利的野心是到2015實現(xiàn)200萬輛汽車的產(chǎn)銷量，但是農(nóng)民出身鼓搗過冰箱生產(chǎn)過摩托的李書福如何擺脫小打小鬧卻不是自己能夠解決的。

　　徐剛就任吉利集團(tuán)CEO后，對集團(tuán)的組織架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革，尤其是在人事上進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整，三分之二公司高管都已換人，其中包括很多李書福的至親以及許多早年同李書福打江山的吉利元老們。同時在當(dāng)年，徐剛就完成了軍令狀定下的“銷售5萬輛汽車，盈利實現(xiàn)2個億”的目標(biāo)，發(fā)展勢頭至今不衰。

　　如果說蓋茨、戴爾退位是為了保持企業(yè)新鮮活力，王文京、李書福則是另一種意義上的保持新鮮活力，使企業(yè)突破發(fā)展瓶頸。

　　擺脫個人烙印

　　美國思想家愛默生曾說：“一個機(jī)構(gòu)是一個人影響力的延伸”。對于改革開放后白手起家的中國企業(yè)家們，這再恰當(dāng)不過。

　　由于他們在企業(yè)生存和發(fā)展中起著決定性的作用，因此經(jīng)常是只要靠威信就能維持企業(yè)的正常運作，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本人就是企業(yè)制度的化身。但是，作為職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須意識到成熟企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)文化和機(jī)制，而不是領(lǐng)導(dǎo)者個人。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，面臨著從爆炸性增長到穩(wěn)定持續(xù)性增長的轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也面臨著轉(zhuǎn)型：從叱咤風(fēng)云的開拓者向?qū)�業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變。

　　這正是蓋茨和戴爾們“知難而退”但獲得掌聲的原因。宋飛認(rèn)為：“年輕的公司需要愛冒險，具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)，而成熟的公司則需要善于運營的經(jīng)理，很少有創(chuàng)業(yè)者也是一個好的管理者的案例�！�

　　丁磊26歲創(chuàng)業(yè)，沒有成熟的管理經(jīng)驗——“當(dāng)時認(rèn)為只需管好2、3個人就行了，哪知企業(yè)管理需要如此多的時間、經(jīng)驗和知識”。王石選中郁亮某種程度上就是為了企業(yè)的制度化生存。既有的戰(zhàn)略已經(jīng)定下，郁亮只要負(fù)責(zé)執(zhí)行，就能夠萬事大吉。在這個意義上，當(dāng)有人認(rèn)為王石是因為自身在萬科的股份中所占甚少從而甘愿讓出總經(jīng)理的說法并不可靠。

　　不過王石特立獨行的游俠品格也可能是其不再過多過問萬科運營的原因。網(wǎng)易的丁磊同樣如此。丁不是一個張揚的人，這一性格在大學(xué)時代就已經(jīng)表現(xiàn)出來，在后來的日子里繼續(xù)保存下來。丁不是董事長，也不兼CEO，他就是占網(wǎng)易股份最多的董事，這樣的富豪在中國的百富榜上絕無僅有。

　　必然之選

　　無論如何成功，長期在任的CEO終將面臨著挑選接班人的挑戰(zhàn)。

　　柳傳志離開聯(lián)想集團(tuán)總裁的位置事實上面對的就是企業(yè)內(nèi)部接班人的爭奪。無論楊元慶還是郭為，都是柳傳志的摯愛之將，如果等待柳正常退休，那么未來若干年的內(nèi)部消耗對于聯(lián)想的發(fā)展顯然不利。于是在聯(lián)想改制完畢之后，柳傳志果然分拆聯(lián)想，而自己位居集團(tuán)董事局主席，在一個更高的層面上掌控聯(lián)想局勢。

　　中國那些聲名顯赫的企業(yè)家中還有類似海信集團(tuán)董事長周厚健出讓總裁位置給多年老搭檔于淑珉的故事。某種意義上，國有企業(yè)年富力強(qiáng)的一把手出讓CEO或者總裁位置的做法無法令人相信，盡管他事實上已經(jīng)這樣做了。

　　1999年底，周厚健向青島市政府提交辭去總經(jīng)理職務(wù)的報告，但是遭到否決。理由是周當(dāng)時僅僅４３歲，正當(dāng)壯年；海信正處在起飛期，人事上的重大震蕩不利于企業(yè)發(fā)展。最后變通的結(jié)果是于淑珉擔(dān)任執(zhí)行總裁，全權(quán)主抓集團(tuán)事務(wù)，周的總裁位置成為一個虛設(shè)的職務(wù)。

　　周厚健當(dāng)時說：“我已經(jīng)在海信干了８年，所有的本事都已經(jīng)用完。再干下去，不會比以前干得更好，只會更糟。８年時間，這個企業(yè)已經(jīng)帶上了很多我個人的特點，比如保守，這會成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。因此，我必須退�！�

　　這種急流勇退的含義前文已經(jīng)說過，但是周厚健隱退的真正目的可能還隱藏于其隨后說的話中。他說：“８年里我最大的遺憾，就是沒能改變海信國有獨資這樣一個事實，這個局面不改，海信就沒有希望。上一代能講奉獻(xiàn)，能講所有者錯位，后面的人呢？體系保證，產(chǎn)權(quán)問題是關(guān)鍵之關(guān)鍵。”周退下來更多的應(yīng)該是為了自己有精力抓企業(yè)改制的根本問題。

　　實際上這里也昭示了創(chuàng)業(yè)者出讓CEO的最后一層含義，把自己從繁重的任務(wù)中分出一部分來思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。北京大學(xué)光華管理學(xué)院副教授李其告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“一個企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模之后，這個企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人如果仍然年富力強(qiáng)，或者還沒有必要在比較近的將來對自己的接班人做出安排的時候，可以把自己一部分工作讓另外一個人承擔(dān)，使自己更加專心致志地想這個已經(jīng)比較大的組織將來大的戰(zhàn)略問題。”

　　原載：《環(huán)球企業(yè)家》2004年6月 總第99期