柔道戰(zhàn)略避開了與先入強(qiáng)者硬碰硬的較量，利用它們很難迅速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，靠速度、靈活性和創(chuàng)造性取勝�！都又莨芾碓u論》刊文以eBay為例說明小公司遭遇大公司時如何利用柔道戰(zhàn)略化解掉對方的優(yōu)勢，從而贏得市場
為什么有些公司能擊敗強(qiáng)大的對手而有些不能呢？這是每個進(jìn)取的企業(yè)都會遇到的問題。無論你是新成立的公司，還是要進(jìn)入已被強(qiáng)大先入者所占據(jù)的市場的巨頭公司，基本的問題是一樣的：你將如何超越已具有規(guī)模、實(shí)力和歷史的對手？
答案簡單但有力：成功的挑戰(zhàn)者運(yùn)用了所謂的“柔道戰(zhàn)略”，避免了對手的全力競爭。柔道戰(zhàn)略避開了與先入強(qiáng)者有利的硬碰硬的較量，利用它們很難迅速轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，靠速度、靈活性和創(chuàng)造性取勝。移動、平衡杠桿是柔道戰(zhàn)略的三原則，本文主要分析最易被忽視，但也最關(guān)鍵的平衡戰(zhàn)略。
柔道開始時，每位參賽者都想去抓對方的衣領(lǐng)或袖子，以便使對手失去平衡。同時，對手也會遵循簡單但違反本能的原則：順著與對方相同而不是相反的方向施力，借勢反而使對手失去平衡。一個柔道高手懂得如何借力順勢保持自己的平衡。
平衡戰(zhàn)略能幫助小公司遭遇大公司時上風(fēng)。通過“抓住對手”，有經(jīng)驗的柔道戰(zhàn)略家會找尋機(jī)會削弱對手的能力和攻擊欲；如果這沒法做到，那就避免正面交鋒，使對手的攻擊影響最小化�！巴评坪狻蓖ㄟ^改變對方的攻擊動能，使之反指向?qū)Ψ蕉约焊M(jìn)一步。最后，通過掌握護(hù)身倒法，即使有時要面對暫時的失敗，也能保持平衡。
抓住對手
現(xiàn)存的競爭對手是個很大的挑戰(zhàn)，而當(dāng)對手的資源遠(yuǎn)勝于自己時，其嚴(yán)峻程度將翻倍。然而，如果你必須與對手交鋒，那么最好“抓住對手”。想清楚了自己想從別人那里得到什么，然后決定要抓住什么——當(dāng)然，要遠(yuǎn)早于對手想到如何對付你。
抓住對手可幫助實(shí)現(xiàn)多個目標(biāo)。越早抓住對手，你就越能在競爭中搶占先機(jī)，甚至可以做到不必進(jìn)行交戰(zhàn)就可以擊敗對手。另外，你也能限制現(xiàn)存或潛在對手的調(diào)遣余地，并從他們付出的代價中獲益。這兩點(diǎn)都能削弱對手的攻擊能力。微軟抓住了蘋果電腦與之合作的案例就很典型。20世紀(jì)80年代中期，微軟通過與蘋果合作便攜Macintosh的應(yīng)用程序，成為蘋果最重要的軟件供應(yīng)商，在討價還價中占據(jù)了很大的主動權(quán)。
抓住對手的方式有很多，如果你想避免未來的戰(zhàn)爭，你可以利用你的成功優(yōu)勢與對方結(jié)成合作伙伴，合資企業(yè)，或進(jìn)行股權(quán)交易；如果你想限制對方的選擇，削弱對方發(fā)展自身能力的動機(jī)，就向他們提供產(chǎn)品或服務(wù)。許多案例中，抓住對手指的是戰(zhàn)略術(shù)語中所謂的“co-opetition”：競爭和合作同時存在。然而，必須牢記的是，這個技巧的真正目的不是為了達(dá)到各方多贏，而是為了防御且鞏固自己的競爭地位。
案例：eBay
eBay應(yīng)用抓住對手戰(zhàn)略中，受益無窮，大大降低了互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國在線－時代華納對其的攻擊危險。在C2C拍賣剛興起時，美國在線不僅是“眼球”和流量的網(wǎng)站領(lǐng)先者，它還比一般的門戶網(wǎng)站有著更深更好的客戶關(guān)系，它知道運(yùn)用社區(qū)（eBay正在努力建設(shè)），它很善于創(chuàng)造目標(biāo)區(qū)域的瀏覽量。所有的這些對eBay而言是極大的威脅�！叭绻绹诰�做了拍賣業(yè)務(wù)，我們就很難出頭�！丙湼瘛せ萏芈f，她于1998年起任eBay的總裁兼CEO。
為了避免這種情況，一開始，eBay就與美國在線保持了密切的關(guān)系。1997年秋到1999年春，eBay的高級經(jīng)理們與美國在線進(jìn)行了三項成功的交易，每次都將這個潛在對手抓得更緊。eBay在每輪談判中始終堅持一個目標(biāo)：增加eBay的銷售，將美國在線逐出市場。
在第一輪談判中，美國在線能為eBay帶來巨大的發(fā)展機(jī)遇，也有使其重創(chuàng)的能力�！叭绻绹诰�出爾反爾，我們會有很大麻煩。”負(fù)責(zé)這次談判的市場副總監(jiān)史蒂夫·韋斯利承認(rèn)，因此，除了利用美國在線擴(kuò)展eBay外，韋斯利希望能不再依賴美國在線的幫助，或者說阻止來自它的競爭。
然而，eBay當(dāng)時只有75萬美元的經(jīng)費(fèi)�！皩γ绹诰�而言，75萬美元僅僅是一次廣告費(fèi)，”韋斯利后來回憶道，“而從我們的角度來說，75萬美元是個很大的數(shù)目——相當(dāng)于我們預(yù)算的一半。當(dāng)時人們都質(zhì)疑我是否瘋了�！弊鳛榛貓�，eBay在美國在線網(wǎng)上做了12個月的鏈接，美國在線授權(quán)eBay90天內(nèi)在兩個小地區(qū)作為它的個人拍賣業(yè)務(wù)的獨(dú)家提供商。盡管如此，eBay還是贏得了首次交易。
為了乘勝追擊，1998年3月，eBay又與美國在線進(jìn)行了一次談判。這次，eBay希望能夠得到美國在線控制范圍內(nèi)更大區(qū)域的更多獨(dú)家權(quán)力。交易歷經(jīng)6個月終于達(dá)成，eBay在接下來的三年內(nèi)向美國在線支付1200萬美元，美國在線將eBay加入其網(wǎng)站關(guān)鍵詞列表中，允許美國在線注冊用戶鍵入“eBay”就能直接連到eBay的網(wǎng)站；另外，eBay還得到為期一年的更多方面業(yè)務(wù)的獨(dú)家代理權(quán)。即使那時，eBay的獨(dú)家代理權(quán)仍不穩(wěn)固，因為這一回合中，eBay提出的無競爭條款，遭到美國在線的拒絕，這在某種程度上是個危險的預(yù)兆，說明美國在線自身可能在考慮進(jìn)入拍賣領(lǐng)域。盡管有此挫折，惠特曼仍然樂觀�！凹词顾麄円策M(jìn)入這個領(lǐng)域，至少需要6-8個月，而我們已經(jīng)領(lǐng)先了6-8個月�！�
通過前兩項交易，eBay暫時抓住了這個最大的競爭對手，而使它鞏固下來的是第三次交易。1999年3月，eBay和美國在線再次簽約：今后4年，eBay向美國在線支付7500萬美元，以eBay@AOL的聯(lián)合品牌名義，作為美國在線全球用戶的獨(dú)家拍賣服務(wù)提供商和出售廣告。另外，美國在線同意2年內(nèi)不進(jìn)入拍賣市場。通過這最近一次的交易，美國在線得到了98％的保證金，而eBay卻最大程度地確保了美國在線只能處于網(wǎng)上拍賣業(yè)務(wù)的邊線。
避免正面交鋒
抓住對手有時足以打消對手想攻擊你的意向，但更常見的是，即使你已盡全力了，對手仍然會攻擊你，一旦這發(fā)生了，保持平衡就是個挑戰(zhàn)。你的直覺是要阻止對方的優(yōu)勢，但作為一個柔道戰(zhàn)略家，最次的是陷入針鋒相對的爭斗中，而以牙還牙通常會導(dǎo)致爭斗。
以小搏大時，短兵相接、硬碰硬最易導(dǎo)致失敗。所以，保持自己的初衷、以自己的方式攻擊對方或?qū)粽咦鞒龇磻?yīng)，而不是陷入針鋒相對中。Intuit的創(chuàng)始人斯科特·庫克，在十多年前微軟對其的多次攻擊中很好地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略。與微軟硬碰硬是“沒把握的競爭”,他指出“所以我們做運(yùn)行終端，有策略地追逐對手甚至尚未察覺到的客戶，而不是照搬微軟的所有東西，為發(fā)展開辟一條新路。”
在弄清自己將會受到什么進(jìn)攻時，必須要仔細(xì)研究你的對手，分清楚哪些是有威脅的，哪些僅僅是沒有危險的曇花一現(xiàn)的。盡量移動到你不失初衷而又能應(yīng)對對方的位置；而當(dāng)你沒法做出相應(yīng)應(yīng)對時，那么就將攻擊引導(dǎo)到你的優(yōu)勢所在處。
配合對手的移動在許多情形下都可行：例如，你能做到不引起更強(qiáng)烈的反應(yīng)而移動，或能化解對手的競爭優(yōu)勢，搶占有利形勢。然而，如果配合對手的反應(yīng)意味著陷入針鋒相對中，那么千萬要避免，應(yīng)從自身出發(fā)，作出反應(yīng)。
案例：eBay
盡管eBay通過抓住美國在線避免了它的攻擊，但它沒法做到在所有的競爭中不受到對手攻擊。這也并非惠特曼沒有努力去做：1998年和1999年，eBay的高層會見了很多公司，包括亞馬遜、雅虎和微軟，而在這些談判中，eBay就沒能再次那么幸運(yùn)。
1998年9月24日，非常巧合的是，在這eBay進(jìn)行首次公開上市的當(dāng)天，雅虎，當(dāng)時世界最領(lǐng)先的門戶網(wǎng)站，宣布進(jìn)入個人對個人的拍賣業(yè)務(wù)。更糟糕的是，雅虎不僅挑戰(zhàn)eBay的整個業(yè)務(wù)模式，并且提供了全免費(fèi)的服務(wù)，而eBay是向拍賣方收費(fèi)并從整個交易中收取傭金的。
惠特曼的第一步應(yīng)對移動是創(chuàng)建一個SWAT團(tuán)隊，每周一、三、五下午5點(diǎn)到7點(diǎn)碰頭。這個團(tuán)隊的目標(biāo)是要分解雅虎的業(yè)務(wù)，細(xì)細(xì)分析其方方面面，仔細(xì)追蹤雅虎是否獲得了市場份額。他們讓十個人每星期在雅虎網(wǎng)上買賣東西，作出分析報告，指出他們認(rèn)為的雅虎哪些比eBay好，哪些不如eBay，以及eBay該如何避開它們。
eBay面臨的第一個抉擇是是否要在收費(fèi)上對雅虎作出反應(yīng)。“通常免費(fèi)是很好的主張�！被萏芈f。這一點(diǎn)沒有比網(wǎng)絡(luò)更能證明的了。以雅虎為首的成千上萬的公司使顧客養(yǎng)成了免費(fèi)獲得很多東西的習(xí)慣——新聞、運(yùn)動、電郵、聊天室等等。然而，SWAT團(tuán)隊研究了雅虎后，發(fā)現(xiàn)免費(fèi)拍賣并非像他們原先所擔(dān)心的，必須要進(jìn)行調(diào)整。事實(shí)上，惠特曼相信拍賣收費(fèi)是eBay繼續(xù)成功的因素之一，并相信“收費(fèi)有助于市場的健康發(fā)展，因為人們不會花25美分來拍賣破棉絮。”況且，eBay這樣便宜的收費(fèi)能保證用戶可以重寫商品說明，更換圖片，撤回不愿出售的物件，保證了拍賣商品的高質(zhì)量。因此，惠特曼堅持eBay的收費(fèi)策略。
另一方面，eBay也作出了一些調(diào)整。競爭暴露了eBay的一些缺點(diǎn)，例如雅虎的用圖更彈性化，分類更有效，注冊更簡單，為新手提供拍賣知識等。eBay很快就學(xué)習(xí)了雅虎的長處。
這是簡單的防御措施。在非常重要的市場推廣領(lǐng)域，eBay對雅虎作出了積極的回應(yīng)，用自己的方式狠狠反擊。雅虎通過在自己的網(wǎng)站上鏈接廣告，大量宣傳其拍賣業(yè)務(wù)，而eBay若要在網(wǎng)上有相同的曝光度，成本很高且不見得有效。于是，惠特曼選擇了加強(qiáng)eBay的大眾營銷戰(zhàn)略�，F(xiàn)存市場規(guī)模——每年1000億美元的銷售額不算小，分類的交易表明對從玩具娃娃到老爺車的交易中，要集中為賣方和買方提供一個相遇的平臺很重要。雅虎開始拍賣業(yè)務(wù)時，交易路演已經(jīng)是eBay的業(yè)務(wù)項目之一了。eBay加強(qiáng)了這方面的努力，做了約150次路演�！拔也卵呕⒉粫菢幼��！被萏芈f，“他們沒有足夠的人力，甚至沒有興趣去做大眾營銷�！�
“雅虎可能是eBay最大的殺手，”惠特曼回憶說，“它們擁有著名的品牌和巨大的流量，它們真的做得很好，有著很棒的產(chǎn)品�！比欢�，eBay最終于1999年春天克服了雅虎的挑戰(zhàn)，每周一、三、五的會議重新變?yōu)槊恐芤淮巍?
推拉制衡
前面的兩種技巧幫你保持平衡，使對手的攻擊影響最小化，而推拉制衡則更進(jìn)一步。通過推拉制衡，結(jié)合對手的產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)對其進(jìn)行攻擊，顛覆他的平衡并使他面臨痛苦的選擇：放棄原先的戰(zhàn)略還是眼睜睜地看它失敗。
推拉制衡在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中的運(yùn)用
推拉制衡典型的例子來自于尿布行業(yè)。20世紀(jì)80年代，一家名叫Drypers的新公司通過提供低價品牌尿布挑戰(zhàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者寶潔公司。Drypers進(jìn)入德克薩斯州市場時，寶潔用兩美元的贈券進(jìn)行鋪天蓋地的宣傳，給Drypers沉重一擊，而Drypers沒有資金實(shí)力提供類似的贈券。剛剛讀過一本有關(guān)柔道的書的Drypers CEO戴維·皮特斯提出了一個創(chuàng)新的反擊辦法。Drypers公司在德州大做廣告，告訴消費(fèi)者寶潔公司的贈券同樣可以兌換Drypers公司的產(chǎn)品，結(jié)果銷量猛增，幾個月下來，Drypers在有些點(diǎn)鐘的市場份額上升了15％之多；到第二個月，公司就實(shí)力大增，現(xiàn)金充足。
掌握護(hù)身倒法
柔道中，護(hù)身倒法指安全摔倒的技巧，盡量少地喪失優(yōu)勢以便更有效的再次攻擊。也就是說，即使暫時或部分失利，你要暫時屈服而不是抵抗導(dǎo)致冒險失控。
護(hù)身倒法是柔道新生要學(xué)的第一課。它在柔道戰(zhàn)略中同樣很關(guān)鍵。不管你是多出色的戰(zhàn)略專家，你不可能每個回合都贏，然而，輸?shù)粢粋�回合不見得就會輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭。通過戰(zhàn)略性收縮，你能保存實(shí)力，充足準(zhǔn)備，在下次對抗中處于更有利的位置。在對手發(fā)起攻擊，欲完全不給你東山再起的機(jī)會時，用這種戰(zhàn)略尤為有效。
護(hù)身倒法很難學(xué)。收縮業(yè)務(wù)總會遭到公司內(nèi)部利益群體的抵制。規(guī)模稍大的公司，能有組織資源和資金實(shí)力化解掉暫時的損失。護(hù)身倒法對小公司面臨對手致命攻擊時更重要，但也更難執(zhí)行，高層領(lǐng)導(dǎo)必須能果斷決定他們要發(fā)起爭奪只能暫時收縮，尋找其他戰(zhàn)略。
