短命英雄不是中國(guó)企業(yè)家的專利
研究失敗，是財(cái)經(jīng)媒體永恒的話題�！吨袊�(guó)企業(yè)家》雜志的研究失敗系列，基本上囊括了近年來中國(guó)最著名的企業(yè)和企業(yè)家的典型失敗案例，引起廣泛關(guān)注。同樣，《財(cái)富》、《商業(yè)周刊》等國(guó)外著名財(cái)經(jīng)雜志幾乎每期也都有國(guó)外企業(yè)家失敗的最新報(bào)道。
回顧近兩年《中國(guó)企業(yè)家》的研究失敗系列，給人最深刻的印象就是，那些曾經(jīng)叱咤商海、呼風(fēng)喚雨的巨子們大部分只是曇花一現(xiàn)，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年后便銷聲匿跡，正如陳惠湘先生在為《研究失敗》一書作序時(shí)所說的：“失敗的原因多種多樣，由成功到失敗的情景，卻是一致的，那就是他們的優(yōu)秀都只是曇花一現(xiàn)，都像流星，都短命。”把這些名噪一時(shí)的企業(yè)家們稱作“短命英雄”似乎是比較恰當(dāng)?shù)摹?
然而，“短期英雄”并不是中國(guó)企業(yè)家的專利，他們的國(guó)外同行們的“壽命”也越來越短。去年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，日本中小型企業(yè)能夠維持10年的只有18.3%，運(yùn)營(yíng)超過20年的只有8.5%，而能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)30年以上的則不到5%。
而美國(guó)著名的《財(cái)富》雜志日前所做的的一項(xiàng)調(diào)查，而如今�，导业娜兆訉�(shí)在不好過。這項(xiàng)調(diào)查顯示，財(cái)富500大之中，前200家大公司的CEO（首席執(zhí)行官）在位的平均時(shí)間越來越短：任職不到5年的從1980年的46%上升到1998年的58%，而能夠干滿6-10年的則由1980年的41%下降到1998年的58%�！敦�(cái)富》的調(diào)整還發(fā)現(xiàn)，如今，不稱職的CEO被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍。
為什么當(dāng)今中外企業(yè)家曹失敗的機(jī)率會(huì)如此之大中國(guó)企業(yè)家與國(guó)外CEO的失敗有哪些異同記者近期仔細(xì)研讀了近年的《中國(guó)企業(yè)家》雜志及國(guó)外的財(cái)經(jīng)雜志，試圖從這些案例中找到一些啟示。
英文寫成“fail”與中文寫成的“失敗”
記者在將兩方面的失敗案例匯總之后進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)的是，兩者失敗含義有著很大的不同。
今年6月底出版的《財(cái)富》雜志，隆重推出一期封面文章《CBO為什么失敗》。《財(cái)富》雜志選擇了38位近10年來下臺(tái)的大公司CEO們現(xiàn)身說法，講述自己失敗的故事，這些CEO們?cè)?jīng)是世界最著名公司的領(lǐng)導(dǎo)者，他們領(lǐng)導(dǎo)的公司包括通用汽車、菲利浦·莫里斯、IBM、AT&T、康柏、柯達(dá)等。他們都曾經(jīng)是美國(guó)商業(yè)界的風(fēng)云人物，但最終都?jí)阎疚闯辏瑴S為失敗者。既然這些最杰出的商業(yè)巨子都會(huì)失敗，我們的企業(yè)家敗走麥城似乎也有情可原。
但是在這里，“失敗”的概念有著天壤之別：對(duì)于國(guó)外的CEO來說，失敗是被免職，或引咎辭職，而他們下臺(tái)的導(dǎo)火索，大都是因?yàn)槠髽I(yè)出現(xiàn)虧損或盈利減少，有的甚至只是沒有達(dá)到股東們期待的高增長(zhǎng)率，而真正因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)無方而使企業(yè)倒閉或被收購(gòu)的只是極個(gè)別的現(xiàn)象�！敦�(cái)富》雜志的這項(xiàng)調(diào)查顯示，在被解職的CEO中，70%的人沒有出現(xiàn)駭人聽聞的大錯(cuò)誤。這就是，他們給企業(yè)造成的損害并不是致命的。
CEO的失敗并不等于企業(yè)失敗，這些企業(yè)更換了新領(lǐng)導(dǎo)人后，仍然能夠扭虧為盈，轉(zhuǎn)敗為勝。80年代的中前期，通用汽車和IBM都出現(xiàn)了巨額虧損，這當(dāng)然與當(dāng)時(shí)的CEO領(lǐng)導(dǎo)無方有著很大關(guān)系，但如今，它們又重新成為財(cái)富500大中的盈利大戶。
相比之下，中國(guó)企業(yè)家的失敗則十分“悲壯”，從史玉柱、姜偉、吳炳新到秦池、亞細(xì)亞的總者，幾乎都是以企業(yè)的滅頂之災(zāi)來講述悲壯的失敗故事。與國(guó)外的CEO相比，中國(guó)企業(yè)家們書寫的失敗兩字是血淋淋的，他們的失敗很多是意味著企業(yè)遭受重創(chuàng)，無力回天，甚至消亡。
從記者手中掌握的中英文的素材中，可以得出一個(gè)不太嚴(yán)謹(jǐn)、但也不無道理的結(jié)論：國(guó)外CEO們的失�。╢ail）大多是一個(gè)可以補(bǔ)就的失誤或挫折，而中文寫就的失敗則大多是破滅。許多中國(guó)企業(yè)家更到了輸光血本的地步才承認(rèn)失敗，而他們東山再起的希望是極其渺茫的。
決策失敗與執(zhí)行失敗
9月底，記者在《財(cái)富》全球論壇上海年會(huì)上采訪了新希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永好，談及中國(guó)企業(yè)家失敗的原因，劉先生說：70%-80%是在于投資失敗，而投資源于決策失敗。最后，劉先生還反復(fù)說到，此次上海之行最大的收獲，是學(xué)到了國(guó)外CEO們是怎樣決策的。
把決策失敗列為中國(guó)企業(yè)家的頭號(hào)失敗原因應(yīng)該是可以成立的，飛龍總裁姜偉閉門思過、修煉內(nèi)功，反省出的20大失誤，頭三條赫然是：“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化�！笨梢姏Q策失誤給姜偉帶來的切膚之痛，而其他國(guó)內(nèi)企業(yè)家在反思失敗時(shí)，也無一例化地檢討自己的決策錯(cuò)誤。 執(zhí)行的失敗
決策失敗是最大的失敗，對(duì)中外企業(yè)家都應(yīng)是如此，但《財(cái)富》雜志在對(duì)數(shù)十位失敗美國(guó)CEO進(jìn)行了數(shù)年的跟蹤調(diào)查后，得出的結(jié)論卻與中國(guó)企業(yè)家們的結(jié)論大相徑庭。它認(rèn)為，這些CEO的問題在于糟糕的執(zhí)行，結(jié)論概括起來就是：他們一是辦不成事，二是優(yōu)柔寡斷，三是不兌現(xiàn)承諾。而決策顯然不是重要的原因。
《財(cái)富》雜志根據(jù)對(duì)CEO失敗原因的長(zhǎng)期分析，認(rèn)為這些企業(yè)家們失敗的六大原因依次為：缺乏對(duì)壞消息（虧損或利潤(rùn)下降）的處理能力、疲勞綜合癥、缺乏處理人事的能力、決策有局限性、缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)、錯(cuò)失良機(jī)。
請(qǐng)38位曾經(jīng)叱咤商海、結(jié)果壯志未酬的頂級(jí)CEO們回答問卷，結(jié)果38位CEO對(duì)這六項(xiàng)的選擇依次為：
缺乏對(duì)壞消息的處理能力：79.5%
疲勞綜合癥：51.3%
缺乏處理人事的能力：43.6%
缺乏有局限性：38.5%
缺乏財(cái)務(wù)知識(shí)：15.4%
錯(cuò)失良機(jī)：10.3%
從這一調(diào)查中，《財(cái)富》得出這樣一個(gè)結(jié)論，CEO們并不缺少才智或是遠(yuǎn)見卓識(shí)，往往只是一個(gè)簡(jiǎn)單但卻致命的缺陷讓他們跌入深淵。這些CEO們往往智商極高，經(jīng)驗(yàn)豐富，而且一心撲在工作上�！敦�(cái)富》雖然不認(rèn)為執(zhí)行問題就是他們失敗的惟一原因，但是，執(zhí)行總是勢(shì)必會(huì)變得越來越重要。原因就在于這個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)與機(jī)遇的世界發(fā)展太快，客戶、股東的要求令人感到壓力沉重。
認(rèn)為CEO的失敗主要是執(zhí)行而非決策失敗，這當(dāng)然是《財(cái)富》的一家之言。有人就不同意這種觀點(diǎn)，他們舉出最新的例子－－今年3月被解職的康柏總裁菲弗爾。當(dāng)菲弗爾被康柏董事會(huì)解職的時(shí)候，一群業(yè)內(nèi)權(quán)威、主流都一致認(rèn)為，這都怪他缺乏對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的遠(yuǎn)見，他的戰(zhàn)略致使公司與正確的方向背道而馳。然而，《財(cái)富》引用了康柏的董事會(huì)主席本杰明－羅森的話：“我們的戰(zhàn)略無懈可擊，我們真正要做的是加快 速度，讓整個(gè)公司更有效率。”同樣，柯達(dá)公司解雇凱·威特摩爾的時(shí)候，人們也都認(rèn)為，他下臺(tái)的原因是不知道“柯達(dá)應(yīng)崐該在數(shù)字化世界里扮演什么樣的角色”，而事實(shí)上，柯達(dá)早已秘密制定了一套重塑公司數(shù)字化形象的積極戰(zhàn)略，威特摩爾也舉雙手贊成，但是他根本無法實(shí)施這一戰(zhàn)略，這才是他下臺(tái)的根本原因。 決策的失敗
盡管以上的結(jié)論只是《財(cái)富》雜志的一家之言，盡管記者本人也不同意國(guó)外的經(jīng)理人不犯決策錯(cuò)誤，但有一點(diǎn)是不容否認(rèn)的：國(guó)外CEO們?cè)跊Q策方面所犯的錯(cuò)誤，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于中國(guó)的企業(yè)家，而且他們不會(huì)犯聽起來令人發(fā)笑的、過于“小兒科”的決策錯(cuò)誤，如仟村百貨的那條令北京人恥笑的廣告詞：“星期天哪里去，仟村百貨趕集去”；如扎堆秀地修建低劣的人文景觀；如花幾千萬早閹民幣競(jìng)拍到天安門的宮燈以增加知名度，等等。 相比之下，中國(guó)企業(yè)家們?cè)跊Q策方面所犯的錯(cuò)誤不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國(guó)外的CEO們，而且往往是致命的。
與國(guó)外的CEO們相比，中國(guó)企業(yè)家的角色更為復(fù)雜，他們很多人既是所有者，又是經(jīng)營(yíng)者，既是決策人，同時(shí)又是執(zhí)行得。在執(zhí)行方面，《財(cái)富》歸納的六大表現(xiàn)，在中國(guó)企業(yè)家的身上也都有不同程度的體現(xiàn)，但與決策錯(cuò)誤相比，它們并不是最重要的。
在中國(guó)企業(yè)界，近十年來所有典型的失敗者的敗因都可以歸于決策，甚至可以說，一個(gè)企業(yè)家在決策層面中可能犯的錯(cuò)誤，中國(guó)的企業(yè)家們都犯遍了。
通過對(duì)近年來中國(guó)企業(yè)家失敗案例的分析，可以看出，中國(guó)企業(yè)家決策失敗的根本原因是：獨(dú)斷體制、放張情結(jié)和投機(jī)心理。
獨(dú)斷、擴(kuò)張與投機(jī) . 決策的獨(dú)斷和無制約
假若時(shí)光真的能夠倒流，假若失敗的中國(guó)企業(yè)家們能夠東山再起，他們要做的最重要的事情應(yīng)該是在：在企業(yè)內(nèi)建立一套完善的制約和監(jiān)督機(jī)制，因?yàn)�，幾乎所有失敗的決策都是在獨(dú)斷中產(chǎn)生的，這是中國(guó)企業(yè)家失敗的最根本原因。
巨人總裁史玉柱在檢討失敗時(shí)曾坦言：“巨人的董事會(huì)是空的，決策是一個(gè)人說了算。因我一人的失誤，給集團(tuán)整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權(quán)力必須有制約�！� 不僅是巨人，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)決策基本上是獨(dú)斷體制，因此，沒有人能夠阻止姜偉“決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化”，也沒有人能對(duì)吳炳新的“三株年銷售額在1999年達(dá)到900億”的宏偉目標(biāo)（按這一目標(biāo)，三株今年就可躋身世界500大）提出質(zhì)疑。 中國(guó)的企業(yè)大多集創(chuàng)業(yè)者、所有者、決策者和執(zhí)行者為一身，董事會(huì)形同虛設(shè)，下級(jí)也只能俯首貼耳。這些條件與權(quán)力的結(jié)合，必然使我們的企業(yè)家個(gè)人擁有了全世界最高的經(jīng)營(yíng)失誤機(jī)會(huì)和決策錯(cuò)誤機(jī)會(huì)。正如史玉柱所講：“決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負(fù)面效果同樣突出。特別是這個(gè)決策人兼具所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，而其他人很難干預(yù)其決策，危險(xiǎn)更大 。”
青年經(jīng)濟(jì)學(xué)者周永亮在咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)一些企業(yè)普遍存在著管理中的“花瓶癥”，指的是決策者在制定決策或在選擇管理者時(shí)，只講求流行風(fēng)尚，而不注意與實(shí)際情況相結(jié)合，只要業(yè)內(nèi)流行什么，一律不遇，加以引進(jìn)或采用。一些企業(yè)不切實(shí)際地趕管理時(shí)髦，引進(jìn)了各式新的管理技術(shù)，造“程序花瓶”，或引進(jìn)一批高學(xué)歷的管理人員或MBA，甚至成立了各種研究中心或決策咨詢中心，聘用大批名人做顧問，建“人員花瓶”。于是，扁平化組織結(jié)構(gòu)、辦公全自動(dòng)化、高級(jí)智囊團(tuán)紛紛出臺(tái)，結(jié)果，現(xiàn)代化的設(shè)備使用率極低，高層次的決策者不具備進(jìn)行關(guān)鍵決策的能力，顧問團(tuán)或委員會(huì)不是成了驗(yàn)證主要決策者決策的“弄臣機(jī)構(gòu)”就是形同虛設(shè)，你說什么我都不聽，純粹一個(gè)花瓶。這就是為什么許多企業(yè)才子多多、名家顧問無數(shù)卻不斷下滑的根本原因。前兩年，一些企業(yè)通過新聞媒體以巨額報(bào)酬征聘企業(yè)總經(jīng)理的做法在很大程度上就是一個(gè)造“花瓶”的典型。
曰ń討中國(guó)企業(yè)家如何避免失敗問題時(shí)，有媒體指出：“有不少企業(yè)家能創(chuàng)業(yè)，但未必會(huì)管理，如果企業(yè)家能從創(chuàng)業(yè)者過渡到管理者，當(dāng)然最好不過。但許多民營(yíng)企業(yè)家都是從‘無產(chǎn)者’一下子發(fā)展起來的，又怎能讓他心甘情愿地把企業(yè)交給別人管理” 從這個(gè)角度分析，可以看出為什么國(guó)外CEO決策失誤要少于中國(guó)企業(yè)家。除去個(gè)人素質(zhì)不講，他們的決策權(quán)力比中國(guó)企業(yè)家小，受到的約束比中國(guó)企業(yè)家大，因而犯錯(cuò)誤的機(jī)率就小。
前面講到國(guó)外的CEO們雖然失敗了，但沒有給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。但這句話的另一個(gè)含義則是，即使這些CEO們沒有給企業(yè)造成巨大的傷害，但他們依然被解雇了，原因很簡(jiǎn)單，他們是職業(yè)經(jīng)理人，他們受雇于董事會(huì)，只是董事會(huì)的成員之一，責(zé)權(quán)清晰、目標(biāo)明確，一旦承諾的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，他們面前也只有兩條路：要么鞠躬下臺(tái)，要么等待革職。
許多中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家已認(rèn)識(shí)到，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)間最大的差距并非在管理層次的操作技巧上，而在于企業(yè)內(nèi)部的種種機(jī)制，其中最重要的一條就是約束機(jī)制。特別是1990年以后，國(guó)外許多大公司里，經(jīng)理們的統(tǒng)治已被削弱、被監(jiān)督。特別是許多公司建立了穩(wěn)定的、占據(jù)大部分席位的外聘專家，使企業(yè)董事會(huì)的控制權(quán)發(fā)生了“權(quán)力的二次分離”，董事會(huì)的決策權(quán)凸現(xiàn)出來，經(jīng)營(yíng)者感受到了各方面的壓力�！敦�(cái)富》雜志所報(bào)道的今天CEO們被解雇的可能性比他們的上代人高出三倍，就說明了董事會(huì)對(duì)CEO們的約束力有多么強(qiáng)。 一大批非股東的專家紛紛進(jìn)入董事會(huì)。董事會(huì)對(duì)于CEO決策的制約變得非常全面，既有基于權(quán)力和利益的制約，又有基于知識(shí)、信息和經(jīng)濟(jì)的制約。這種制約才使CEO的決策失誤機(jī)率降到最低。這些德高望重的CEO們被解職時(shí)，公司對(duì)外發(fā)布的新聞稿幾乎如出一轍：“某某先生去職的原因是沒有完成董事會(huì)的目標(biāo)”或是“與董事會(huì)意見相左。”當(dāng)然，這些經(jīng)理人被某一公司解雇，也并不意味著職業(yè)生涯的結(jié)束，他們可以從另一家公司東山再起。 看來，中國(guó)企業(yè)家的真正進(jìn)步應(yīng)該是把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人管理，而一旦經(jīng)理人達(dá)不到董事會(huì)的目標(biāo)，就將其解聘另請(qǐng)高人。換句話講，就是要用職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人失敗（辭職或被解職）來避免公司的失敗。
盲目的擴(kuò)張與多元化
巨人癥是中國(guó)企業(yè)家栽跟頭的一大根源，許多民營(yíng)企業(yè)更是因?yàn)樽龃罅瞬攀�。看看近年來倒下的中�?guó)企業(yè)家，在他們最風(fēng)光的年月里，哪個(gè)企業(yè)不是幾十倍、幾百倍地增長(zhǎng)，哪個(gè)企業(yè)沒有上演過侏儒變巨從的神話 那些失敗的中國(guó)企業(yè)家對(duì)利潤(rùn)的追逐、對(duì)財(cái)富的渴望、對(duì)成功的期盼是毫無節(jié)制的、沒有止境的，因而無一例外地對(duì)發(fā)展規(guī)模有著特殊的偏好，而在特殊條件下輕易獲得的成功，又使他們相信自己無所不能。他們因雪片般飛來的訂單而欣喜，為幾何般增長(zhǎng)的人員而自豪，然而，在不經(jīng)意中，他們似乎才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)大到自己無法掌握，總部的一個(gè)小辦事員，甚至是售貨員、文工團(tuán)員都要被外派當(dāng)?shù)貐^(qū)經(jīng)理。也似乎在這時(shí)，企業(yè)家們才知道一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)名詞－－“超常規(guī)擴(kuò)張”，也似乎在知道這個(gè)詞不久，他就發(fā)現(xiàn)企業(yè)已漏洞百出、危機(jī)四起。 因此，萬科董事長(zhǎng)王石有感而發(fā)：“缺錢對(duì)民營(yíng)企業(yè)并非壞事，因?yàn)橘Y金有限，不允許你盲目投資，不允許你犯大錯(cuò)誤。如果你的戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，又沒有控制能力，錢多了反而是壞事。我常對(duì)那些為缺錢而發(fā)愁的企業(yè)說，恭喜你呀！你犯不了大錯(cuò)誤�！�
年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地對(duì)血?dú)夥絼偟木奕丝偛檬酚裰f：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個(gè)世界誘惑太多了，但能克制欲望的人卻不多�！本哂兄S刺意味的是，這兩個(gè)人后來分別成了中國(guó)企業(yè)家中因“超常規(guī)擴(kuò)張”和“超常規(guī)多元化”而失敗的典型。 請(qǐng)看三株的瘋狂擴(kuò)張速度：
1994年，吳炳新設(shè)定的發(fā)展目標(biāo)為1994年銷售達(dá)1億，1995年保3億爭(zhēng)6億，1996年保9億爭(zhēng)16億。但1995年制訂的第一個(gè)“5年計(jì)劃”卻將這一發(fā)展目標(biāo)翻了幾倍：1995年將爭(zhēng)6億改為爭(zhēng)20億，而1996年要達(dá)到100億，1999年則要達(dá)到令人瞠目的900億。按照這一宏偉的構(gòu)想，三株的年增長(zhǎng)速度最高可達(dá)1600-2000%，甚至在達(dá)到600億年銷售額后，最低增長(zhǎng)率也要達(dá)到50%。
而以軟件起家的巨人集團(tuán)，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終卻因規(guī)模太大、戰(zhàn)線太寬而陷入資金危機(jī)不能自拔。
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮在分析中國(guó)企業(yè)多元化現(xiàn)象如此普遍的原因時(shí)，指出他們主要受以下三種思想的影響：一是在80年代的特殊情況下，經(jīng)營(yíng)某幾種產(chǎn)品同時(shí)獲得成功，就誤認(rèn)為多元化是企業(yè)的成功之道。二是看到另的行賺錢，崐就見異思遷，恨不得這個(gè)世界上的錢都由自己一個(gè)人來賺。三是自己取得一點(diǎn)成就，就過分地夸大自己的能量，以為自己無所不能，無往不勝，進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)，都可以獲得成功。
其實(shí)，擴(kuò)張和多元化，在企業(yè)家們看來實(shí)際上都是發(fā)展。沒有發(fā)展，企業(yè)就沒有競(jìng)爭(zhēng)力，甚至不能自下而上�！鞍l(fā)展是硬道理”，每一個(gè)企業(yè)家都會(huì)有擴(kuò)張情結(jié)，在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)家和國(guó)外的CEO們沒有任何差異，在所有決策失敗的層面中，也只有這一點(diǎn)，中外企業(yè)家最為相像。國(guó)外的CEO們可能比中國(guó)企業(yè)家們同冷靜一些、更有節(jié)制，但他們?yōu)榱似髽I(yè)的發(fā)展也必須擴(kuò)張，即使這種擴(kuò)張是被動(dòng)的。 企業(yè)家不論中外，都有擴(kuò)張情結(jié)，因而都在犯著發(fā)展中的錯(cuò)誤，因?yàn)榘l(fā)展即意味著在新的領(lǐng)域內(nèi)拓展，或利用新的手段擴(kuò)大原有的市場(chǎng)，而這些嘗試都意味著風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。
亞洲金融危機(jī)使亞洲企業(yè)盲目擴(kuò)張的惡果顯露無遺，以韓國(guó)為例，1997年韓國(guó)第二大鋼鐵企業(yè)韓寶鋼鐵公司、起亞集團(tuán)、真露公司等一系列巨型企業(yè)破產(chǎn)和倒閉，經(jīng)濟(jì)學(xué)家在分析時(shí)指出，這些企業(yè)倒閉自然有種種原因，但“盲目擴(kuò)張”是最根本的病因。韓國(guó)集團(tuán)企業(yè)對(duì)規(guī)模和多元化的熱衷，幾乎到了非理性的進(jìn)步。韓國(guó)最大的五個(gè)財(cái)團(tuán)平均都介入了140多個(gè)行業(yè)，其擴(kuò)張速度令人吃驚。同樣，日本八佰伴公司的破產(chǎn)也是盲目快速擴(kuò)張的結(jié)果。
另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美國(guó)的娛樂業(yè)和房地產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。索尼公司曾投巨資收購(gòu)美國(guó)的哥倫比亞唱片公司和影視公司，但對(duì)美國(guó)的影視業(yè)卻不能實(shí)施有效的控制，結(jié)果索尼在1994年成了世界上笠損最多的公司，而日本房地產(chǎn)公司更是血本無歸。 中國(guó)企業(yè)家應(yīng)該記過吳炳新的那句話：“不該自己賺的錢就不賺�！边�要向國(guó)外的CEO們學(xué)另一項(xiàng)本領(lǐng)：會(huì)擴(kuò)張也會(huì)退出。近年來，世界著名大公司不斷傳來“退出”的信息：西門子公司忍痛賣掉彩電生產(chǎn)線；飛利浦出讓生產(chǎn)大家電的子公司，百事可樂為集中精力打敗對(duì)手，不得不放棄飯店和快餐業(yè)。去年，菲利普·莫里斯公司著手拍賣“非核心業(yè)務(wù)”，并進(jìn)行裁員和重新整全；通用汽車公司也將出售15家零件廠，以進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力。
一夜暴富的投機(jī)性
秦池的“標(biāo)王故事”在中國(guó)已經(jīng)家喻戶曉。一個(gè)貧困山區(qū)的縣屬小廠在一夜之間“譽(yù)滿神州”，“每天給中央電視臺(tái)送去一輛桑塔納，賺回的是一輛豪華奧迪”，繼而又“每天送去一輛豪華奔馳，賺回一輛加長(zhǎng)林肯”。
然而，秦池僅風(fēng)光了兩年，“標(biāo)王”終于倒了。
如果說巨人等企業(yè)的失敗令人惋惜，“標(biāo)王”的下臺(tái)則讓很多人稱快，它標(biāo)志著一個(gè)所謂“營(yíng)銷技巧時(shí)代”的結(jié)束，也標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)衫些人根本不是企業(yè)家）一夜暴富的投機(jī)行為得到懲罰。 秦池是在那些利用中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不成熟期豪賭一把的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的典型，他們?cè)谝恍安邉澊髱煛钡闹更c(diǎn)下，開創(chuàng)了一個(gè)所謂“營(yíng)銷技巧時(shí)代”。這個(gè)時(shí)代的典型特征是，弄出一個(gè)產(chǎn)品、籌措一筆款子，拋出一堆產(chǎn)品，哄起一個(gè)品牌。在秦池之前，北京的礦泉壺大戰(zhàn)也是如此。
秦池只是一個(gè)最典型的例子，而秦池老板的投機(jī)和賭徒心理，卻存在于許多中國(guó)企業(yè)家的心理。商品市場(chǎng)的投機(jī)和廣告宣傳的投查是近年來中國(guó)企業(yè)家失敗的重要原因，這些企業(yè)的一切決策都基于賭徒式的投機(jī)上： 在商品市場(chǎng)上，聽說某種產(chǎn)品利潤(rùn)較大，就一擁而上，賺一把就走。巨人集團(tuán)和三株集團(tuán)都曾采用過大兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式進(jìn)行運(yùn)動(dòng)式推銷，他們希望能效仿解放軍通過三大戰(zhàn)役解放全中國(guó)，讓一個(gè)新產(chǎn)品能用幾個(gè)月的時(shí)間迅速占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng)。其這中很大程度上包含了較強(qiáng)的投機(jī)心理。
廣告宣傳上的投機(jī)則更惡劣。從不大的地區(qū)性零售商場(chǎng)亞細(xì)亞在中央電視臺(tái)貿(mào)倀廣告，到姜偉的廣告轟炸，再到秦池一年花3.2億當(dāng)廣告標(biāo)王，這背后都包含了企業(yè)決策者的一個(gè)重要心態(tài)，即利用不成熟的市場(chǎng)和不成熟的消費(fèi)者，瘋狂造名，爭(zhēng)取一夜成名，進(jìn)而一夜暴富。這種不顧企業(yè)資金實(shí)力，不將主要力量用于提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，而是希望通過造名一夜暴富的行為，本質(zhì)上也是一種投機(jī)行為。
所幸的是，隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷完善及消費(fèi)者的日益覺醒和成熟，企業(yè)的投機(jī)機(jī)率已大大降低。輿論界及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的惡炒行為已反感崐之極。今年初，科利華欣起的《學(xué)習(xí)的革命》的浪潮，就遭到很多理性的報(bào)刊和消費(fèi)者的批評(píng)。
企業(yè)家中流行的“誰(shuí)當(dāng)標(biāo)王誰(shuí)死”的話不無道理。
投機(jī)的最典型表現(xiàn)在于惡炒，它只能發(fā)生在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的國(guó)家，在發(fā)達(dá)國(guó)家中著名公司的廣告和營(yíng)銷都是委托專業(yè)廣告公司和公關(guān)公司完成的，哪個(gè)CEO敢用這種旁門左道
非企業(yè)家因素 . 宏觀環(huán)境因素
中國(guó)企業(yè)的失敗，根本原因當(dāng)然在于自身，但是我們還要承紉瀣在中國(guó)，企業(yè)家犯錯(cuò)誤太容易了，特別在當(dāng)今這個(gè)時(shí)代。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)在以罕見的高速度增長(zhǎng)，在這個(gè)高速發(fā)展的社會(huì)里，中國(guó)企業(yè)家的機(jī)會(huì)最多，失敗的機(jī)率也最大。
國(guó)外的CEO們之所以比中國(guó)企業(yè)家犯決策錯(cuò)誤少，除了因?yàn)槎聲?huì)的制約外，還在于他們處在一個(gè)具有有完善的市場(chǎng)、規(guī)則成熟的商業(yè)社會(huì)中，在那里，違規(guī)的炒作是不可思議的，廣告轟炸、人海戰(zhàn)術(shù)則會(huì)被譏為白癡行為。
王石曾有一句話：“如果你真想把企業(yè)搞大，讓國(guó)際基金把錢給你，你就得轉(zhuǎn)個(gè)彎子。你對(duì)外國(guó)投資者說：‘我的增長(zhǎng)一直是100%�！阋詾樗麜�(huì)高興，那要把他嚇?biāo)�，他認(rèn)為是你是泡沫經(jīng)濟(jì)，他需要你穩(wěn)定增長(zhǎng)。
