辦企業(yè)，沒有不想把企業(yè)做大、做到同行第一的。但辦過企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)過企業(yè)的人都知道，成為同行中的佼佼者談何容易。為什么同一產(chǎn)業(yè)中相互競爭的企業(yè)，有的成功，有的不成功？成功的企業(yè)為什么成功，失敗的企業(yè)為什么失�。恐�名的美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特（Michael E. Porter）從戰(zhàn)略角度的解釋是，因?yàn)槎�者�?shí)行的戰(zhàn)略不同，聚焦的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素（Key Successful Factors）不同。于是，許多企業(yè)按照波特的競爭戰(zhàn)略理論，分析產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素，模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略，以為這樣就可以迎頭趕上，后來居上。實(shí)踐表明，事情并非如此簡單。
　　問題在于，即使是針對同樣的產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素，并采取相似的戰(zhàn)略，企業(yè)各自的績效仍然差距巨大。這又怎么解釋呢？為什么同樣的戰(zhàn)略會有不同的結(jié)果呢？
　　哈佛大學(xué)戰(zhàn)略管理教授潘卡·蓋莫沃特（Pankaj Ghemawat）的解釋是，因?yàn)槊總�企業(yè)的投入和承諾（Commitment）不同。他以此為題的《Commitment》一書1991年發(fā)表后，在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界頗受好評，一度許多商學(xué)院的戰(zhàn)略管理課程，干脆就更名為：戰(zhàn)略與承諾（Strategy and Commitment）。
　　按照蓋莫沃特的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略是一種堅(jiān)持不懈的承諾和投入，是一種義無反顧的獻(xiàn)身。承諾是戰(zhàn)略本身固有的性質(zhì)。戰(zhàn)略之所以必須堅(jiān)持不懈，是因?yàn)樗�投資的要素具有持久性、專用性、不可交易性，用蓋莫沃特的話來說，就是被“粘牢”（Sticky）了。西爾斯（Sears）公司是美國消費(fèi)品零售業(yè)一家久負(fù)盛名的連鎖企業(yè)，上個世紀(jì)70年代以前，一直占據(jù)著美國零售連鎖業(yè)的霸主地位，但后來為什么不敵沃爾瑪（Wal-Mart）公司，為什么西爾斯做出了巨大的努力仍然超不過沃爾瑪？因?yàn)槲鳡査贡凰�過去所投資的要素粘牢了。對于企業(yè)戰(zhàn)略來說，過去的選擇約束著目前的選擇，而目前的選擇又約束著未來的選擇。蓋莫沃特強(qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略承諾的不可逆轉(zhuǎn)性，意味著必須在戰(zhàn)略制定和抉擇中堅(jiān)決克服近視癥。
　　蓋莫沃特進(jìn)一步指出，承諾和投入是對企業(yè)之間存在的持久差異的惟一一般性解釋。從這個意義上說，關(guān)鍵成功因素對企業(yè)的成功并非是最關(guān)鍵的。當(dāng)同一行業(yè)中相互競爭的企業(yè)都認(rèn)識到該行業(yè)的關(guān)鍵成功因素時，最終的成功就取決于承諾和投入的決心和持久性。蓋莫沃特列舉波音公司開發(fā)747型寬體客機(jī)的例子來說明他的觀點(diǎn)。開發(fā)747型客機(jī)的投資超過了當(dāng)時波音公司的凈收入，前后持續(xù)了十年時間，如果開發(fā)失敗，波音公司將破產(chǎn)，但正是這種大投入、大承諾，使波音公司獲得了巨大的成功。如果企業(yè)也承諾了，但決心不大，也投入了，但投入強(qiáng)度不夠，最終會前功盡棄。
　　蓋莫沃特還指出，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可能面臨多種選擇，但戰(zhàn)略的承諾理論引導(dǎo)企業(yè)家和經(jīng)理人只專注于少數(shù)戰(zhàn)略性的選擇。如果某項(xiàng)選擇包含大量的沉入成本、機(jī)會成本、要持續(xù)很長的周期、其成敗對企業(yè)關(guān)系重大，那它就是戰(zhàn)略性的。所以，凡是獲得巨大成功的企業(yè)家都不做太多的決策，企業(yè)有限的資源也不允許他做太多的決策，他只關(guān)注少數(shù)投入密集型的決策。
　　我認(rèn)為，蓋莫沃特的上述觀點(diǎn)和理論對中國的企業(yè)家和經(jīng)理人極具指導(dǎo)意義。它揭示了為什么改革開放二十多年了，中國企業(yè)仍然在許多關(guān)鍵領(lǐng)域中與世界級競爭對手存在巨大的技術(shù)差距，為什么在眾多行業(yè)我們的企業(yè)長期處于世界產(chǎn)業(yè)鏈的谷底？原因是我們在那些技術(shù)密集和要求長期大量投入的領(lǐng)域中，缺乏義無反顧的決心和承諾。對中國企業(yè)來說，重要的不在于制定戰(zhàn)略，而在于實(shí)施戰(zhàn)略的決心和承諾。
　　其實(shí)，對于處于追趕地位的中國企業(yè)來說，方向往往是清楚的，從而戰(zhàn)略選擇并不是最困難的，不必把戰(zhàn)略搞得那么神秘。事實(shí)上，企業(yè)的重大戰(zhàn)略無秘可保。像第三代移動通信設(shè)備的開發(fā)，數(shù)字電視設(shè)備的開發(fā)，電動汽車的開發(fā)等，你做還是不做，采取什么標(biāo)準(zhǔn)，什么技術(shù)路線，業(yè)界都清楚，捂也捂不住。關(guān)鍵在于決心、投入強(qiáng)度和速度，而速度又取決于投入強(qiáng)度，投入強(qiáng)度又取決于決心。所以最終取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的承諾。解放戰(zhàn)爭時期，第四野戰(zhàn)軍在勝利結(jié)束了遼沈戰(zhàn)役后，中央指示他們迅速隱蔽入關(guān)，百萬大軍入關(guān)，怎么隱蔽？無密可保，關(guān)鍵還在于部隊(duì)的運(yùn)動速度。軍事上如此，市場競爭也是一樣。
　　那么什么妨礙了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做出長期的戰(zhàn)略承諾呢？一個客觀原因是我們的企業(yè)規(guī)模尚小，實(shí)力不足，許多企業(yè)長期為生存所困擾，無暇顧及長遠(yuǎn)的發(fā)展。市場的中高端產(chǎn)品利潤豐厚，但要開發(fā)中高端產(chǎn)品，必須從低端產(chǎn)品一點(diǎn)一滴地做起，慢慢積累技術(shù)和運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)。而低端產(chǎn)品又遭低價封殺，無利可圖。難��！這是我們的現(xiàn)實(shí)。要解決這個問題，只有縮短戰(zhàn)線，先從點(diǎn)上突破。最初開發(fā)出的產(chǎn)品可能連一臺都賣不出去，進(jìn)一步開發(fā)的下一代產(chǎn)品可能還收不回投資，但只要堅(jiān)持不懈，最終一定會走出來的。其實(shí)，對我國的許多企業(yè)來說，還不能說一點(diǎn)資源都擠不出來，問題是投向哪里。我們能不能省下一些投在廣告上的費(fèi)用，把它投在新產(chǎn)品、新器件的研發(fā)上；能不能省下一些花在渠道上的費(fèi)用，把它花在制造工藝和管理的改進(jìn)上？這是可以做到的。
　　可喜的是，中國已經(jīng)有一些企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)上、精密制造工藝的攻關(guān)上，以及國際市場的開拓上，顯示出破釜沉舟的決心和承諾。像華為在網(wǎng)絡(luò)核心設(shè)備領(lǐng)域，TCL在通訊終端領(lǐng)域，海爾在國際市場的開拓方面，都是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，直到曙光初現(xiàn)。他們是中國企業(yè)的榜樣。他們的道路，是中國企業(yè)的必由之路。
　　雖然上個世紀(jì)，我們錯過了世界經(jīng)濟(jì)在戰(zhàn)后和兩次石油危機(jī)后的大發(fā)展時期，但我們的未來還有巨大的商業(yè)機(jī)會。除了像第三代移動通訊、數(shù)字電視、家庭轎車、生物制藥、教育、醫(yī)療等這些世界范圍的技術(shù)革命帶來的巨大商機(jī)，即使是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的交通運(yùn)輸、住宅、零售連鎖、旅游、電力裝備、數(shù)控機(jī)床、運(yùn)輸車輛等等，伴隨著經(jīng)濟(jì)增長和人民收入水平的提高都還有巨大的發(fā)展空間。加入WTO，我們面臨一個更加開放的市場，世界制造中心在向中國轉(zhuǎn)移。面對未來的巨大商機(jī)，我們的企業(yè)必須橫下一條心，在選定的戰(zhàn)略方向上有鍥而不舍地承諾，用愚公移山的精神，獲取最終的成功。