毛澤東１１０周年誕辰紀念日雖已過去，但用毛澤東思想為公司戰(zhàn)略全新求解，仍不可避免成為２００４年的一大主題。特別對商界中堅的“３８６世代”——６０年代出生、８０年代上大學、現(xiàn)在年齡３０多歲的人群來說，毛澤東更被視為最具本土化的戰(zhàn)略大師。
 
　　毛澤東的確無愧于戰(zhàn)略大師的稱號，事實上，這一點也為不少中國企業(yè)的管理者所關注。如，對ＡＰＣ大中國區(qū)前任總經(jīng)理程小丹而言，受益最大的就是毛澤東的運動戰(zhàn)。
 
　　但是，浩若煙云的毛澤東書籍以及紛繁復雜的商業(yè)評論，正在把這種毛澤東思想的商業(yè)借鑒引入隔靴搔癢的誤區(qū)，八一電影制片廠研究員林天強曾在一次研討會上做過提醒：許多案例告訴我們，不要把毛澤東戰(zhàn)略思想教條化。不可否認，毛澤東思想的公司解讀也在被教條化。一個悖論是，研究毛澤東的大都不是管理學專家，而管理學專家又非毛澤東研究人士。
 
　　到底該向毛澤東學習什么？

　　戰(zhàn)略就是放棄
 
　　戰(zhàn)略大師邁克爾·波特《什么是戰(zhàn)略》明確提出：戰(zhàn)略的實質其實就是確定什么可以不做。
 
　　毛澤東就是這樣一位善于放棄的戰(zhàn)略大師，在實戰(zhàn)中，毛澤東一個重要的戰(zhàn)略就是“放棄局部戰(zhàn)場”。這種策略在毛澤東的幾次重大決策中，都有鮮明的體現(xiàn)，紅軍長征、四渡赤水案例、抗日戰(zhàn)爭等。
 
　　比如，抗日戰(zhàn)爭實戰(zhàn)中，毛澤東認為，要奪取抗日戰(zhàn)爭全局的優(yōu)勢和勝利，必須從奪取局部的優(yōu)勢開始。他強調，在戰(zhàn)爭指導上，決定戰(zhàn)爭勝負的主要的和首先的問題，是對于全局和各階段的關系關照得好或關照得不好。只有“懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西”。
 
　　毛澤東不僅通曉抗日戰(zhàn)爭的全局，而且深刻了解各個局部在戰(zhàn)爭全局的地位，善于關照戰(zhàn)爭各個方面、各個階段的關系，因而能夠充分發(fā)揮各個局部的作用，在抗日戰(zhàn)爭全局中不斷地投下一著又一著的妙棋。從奪取局部的優(yōu)勢和勝利，發(fā)展到奪取全局的優(yōu)勢和勝利，關鍵在于多打勝仗，少犯錯誤。
 
　　靠著這種“戰(zhàn)略就是放棄”理念，八路軍、新四軍在極其艱難的條件下與強大的敵人作戰(zhàn)，不斷地發(fā)展自己的力量。據(jù)資料顯示，抗日戰(zhàn)爭之初，八路軍、新四軍僅３萬多人，到１９３８年１０月，發(fā)展到１０多萬人，到１９４０年年底，發(fā)展到５０萬人，１９４５年４月，發(fā)展到９１萬人，還有民兵２２０萬，武器裝備也得到很大改善，戰(zhàn)斗力不斷提高。

　　放棄非優(yōu)勢市場
 
　　而對一些跨國公司而言，“放棄非優(yōu)勢市場”也成為競爭戰(zhàn)略的一個重要部分。一個案例是飛利浦，由于虧損嚴重及行業(yè)競爭加劇，飛利浦全球總裁兼首席執(zhí)行官柯慈雷對飛利浦的組織架構進行了大刀闊斧的調整，把以前相對復雜的多元化進行裁減、重組�，F(xiàn)在，飛利浦已縮減為五個部門，五個部門又集中在三個領域：醫(yī)療保健、時尚生活、核心技術。
 
　　與此同時，柯慈雷在一些優(yōu)勢戰(zhàn)場投入更多的兵力，比如半導體方面，把移動顯示系統(tǒng)整合到半導體部分，這使得半導體的市場份額從以前的較小份額增加到目前的１７％以上。
 
　　另一個中國本土的案例是海爾。海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏的海外擴張戰(zhàn)略，也是采取類似的“放棄局部戰(zhàn)場”策略。比如，海爾美國突圍之路，通過小型冰箱獲得巨大的市場份額。１９９９年，海爾創(chuàng)建了美國公司，在３年時間里，海爾小型冰箱便占據(jù)了美小型冰箱市場２５％的份額。在臥式冷柜、窗式空調機方面，海爾也在采取類似的策略。
 
　　越來越多的經(jīng)理人一夜醒來發(fā)現(xiàn)，自己也經(jīng)歷著像毛澤東于１９３５年５月在金沙江邊的危情時刻：強敵環(huán)伺、前狼后虎。

　　出路之一就是：能否像毛澤東一樣善于放棄。