“定位”本來是為了幫助企業(yè)更準(zhǔn)確找到自己的競爭優(yōu)勢，但在實(shí)踐中，由于慣性、對市場變化不能準(zhǔn)確把握或雖發(fā)現(xiàn)了變化但反應(yīng)不當(dāng)，使得企業(yè)存在“定位慣性”的問題，也就是，盡管市場需求和競爭狀況都有了很大的改變，但企業(yè)卻仍然沿用原來的市場定位和品牌定位，結(jié)果逐漸走向弱勢。無論是企業(yè)，還是品牌，都必須通過不斷的變革來獲得永葆青春的源泉，這種變革又常體現(xiàn)在市場和品牌的不斷再定位上。本文就將提供幾種不同情形下的再定位思路。

　　 國際化中的再定位

　　在中國市場已經(jīng)給人以高檔形象的著名瑞典家居品牌宜家，其實(shí)在瑞典本土和北美市場上卻是以一貫的“家居便利店”形象獲得巨大成功的，它的優(yōu)勢也主要體現(xiàn)在以低成本的家居解決方案為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的便利家具，其市場也主要定位在中低端的大眾市場。

　　但是，當(dāng)6年前宜家進(jìn)入中國時，卻放棄了在歐美大獲成功的定位，轉(zhuǎn)而將重點(diǎn)放在中國高端家居市場，并逐步樹立起了高檔時尚的品牌形象。事實(shí)證明，這種再定位的策略是明智的，因?yàn)椋?

　　首先，低成本競爭雖然是宜家在歐美發(fā)家的法寶，但在進(jìn)入中國的初期，這種策略是很難實(shí)施的，表現(xiàn)在：一方面，一旦走“家居便利店”的路線，就必須以規(guī)模制勝，考慮到家居行業(yè)特殊的成本結(jié)構(gòu)，這對于宜家這樣初到中國的家居品牌而言，是需冒很大風(fēng)險(xiǎn)的；另一方面，由于采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)一時還很難實(shí)現(xiàn)本土化，即便沿用歐美的低成本競爭策略，也不可能真正形成在中國的低成本優(yōu)勢，這時若仍然咬牙出血，對宜家這樣一家私人企業(yè)而言，肯定是不能接受的。

　　其次，從當(dāng)時家居市場的結(jié)構(gòu)而言，國內(nèi)品牌占絕對主流，而且主要集中在中低端競爭，這一市場必須依靠價格制勝，宜家與它們競爭一時很難占到優(yōu)勢。

　　最后，從可行性來看，宜家是來自歐洲的國際品牌，在當(dāng)時中國的高端用戶中，還是很值得想望的品牌，而且從競爭策略來看，采用高端的定位走差異化競爭的路線（但對宜家而言，很容易就會把用在低成本競爭策略中的做法照搬到高檔定位中來，例如服務(wù)、包裝等，它在這一點(diǎn)似乎做得不怎么成功），既可以增加在單位產(chǎn)品上的附加值，又可以不必急于擴(kuò)張規(guī)模。

　　這一定位不但使宜家在中國獲得巨大的知名度，而且也保持了不俗的增長業(yè)績，每年的增長率都保持在了20%以上，其中，2000財(cái)年的增長率是50%，2001財(cái)年為43.6%，2002財(cái)年為25%左右，2003財(cái)年為24%。

　　競爭變化時的再定位

　　對于大多數(shù)僅限于在本土發(fā)展的企業(yè)而言，也存在再定位的問題，這出現(xiàn)在如下情形：原來的定位未能準(zhǔn)確的找到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或者雖然原來的定位無誤但市場競爭的狀況有了變化，企業(yè)原來的競爭優(yōu)勢已不再成其為競爭優(yōu)勢了，或者企業(yè)形成了新的競爭優(yōu)勢，等等。這時恰如其當(dāng)?shù)脑俣ㄎ豢梢允蛊髽I(yè)繼續(xù)處于不敗之地或者獲得新的競爭優(yōu)勢。

　　仍然以宜家為例。據(jù)說，今年下半年以來，宜家對其原來的高檔形象進(jìn)行了再定位，正在努力改變其在中國市場的高檔形象，包括大范圍大幅度降價，以便恢復(fù)到導(dǎo)致其在歐美取得極大成功的“家居便利店”定位，希望借此扭轉(zhuǎn)其在中國市場銷售量逐年遞減的趨勢。9月1日，宜家中國區(qū)經(jīng)理杜福延在上海宣布，在中國銷售的1000種商品全部降價銷售，降幅均值達(dá)到10%以上，其中最大降幅達(dá)到65%左右。杜福延同時提出，在從9月1日開始的2004財(cái)政年度中，宜家公司中國市場的營銷策略是將大眾路線執(zhí)行到底，即降價再降價，其未來目標(biāo)顧客將鎖定家庭月平均收入為3350元以上的工薪客戶群體。據(jù)說圍繞這個新的定位，宜家正在醞釀一個系列性的品牌推廣戰(zhàn)役。

　　稍加分析不難發(fā)現(xiàn)，宜家的此一決策是明智的。經(jīng)過6年的探索發(fā)展，宜家已經(jīng)在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設(shè)立了5個采購中心，而且在2004年財(cái)政年度里，還將把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)，這些都使宜家重新回歸其最擅長的低成本競爭有了基礎(chǔ)。更重要的是，中國家居市場無論是高端還是中低端，競爭都已經(jīng)相當(dāng)激烈，此時，宜家必須回歸到自己最擅長的方面展開競爭，而重新回歸大眾化的定位并采取低成本競爭，就既迫切也合時宜，但離真正實(shí)現(xiàn)歐美“家居便利店”的定位，則還尚需待以時日。

　　需求升級時的再定位

　　用戶需求的變化，往往是進(jìn)行再定位的最好時機(jī)之一。相反，如果企業(yè)不能隨著需求的升級及時調(diào)整定位，常常就會面臨品牌老化、銷售下降等問題，直到最后被新的品牌所取代。

　　“莎菲爾”是北京的老牌童裝品牌，但今年該公司突然宣布引進(jìn)新西蘭童裝品牌“南瓜芽”，并計(jì)劃逐步代替公司原有主力品牌“莎菲爾”。為什么呢？因?yàn)橥�裝市場正在經(jīng)歷一個需求升級的過程。隨著人們家庭生活逐步富足，家庭結(jié)構(gòu)的改變，獨(dú)生子女越來越多，導(dǎo)致目前兒童服裝的消費(fèi)正由中低檔向中高檔遷移。同時，巨大的市場潛力所招致的越來越多的國內(nèi)外新進(jìn)入者，也對這場升級起到了推波助瀾的作用。太子奶、娃哈哈等飲料巨頭對童裝市場的染指，作為北京市場三大老牌童裝品牌之一的“莎菲爾”市場占有率的每況愈下，都從不同的側(cè)面說明了這點(diǎn)。

　　這時，只有那些適時改變品牌定位和營銷策略以適應(yīng)用戶新需求和新競爭態(tài)勢的廠商，才能取得或繼續(xù)保持在市場的地位。顯然，“莎菲爾”有四策略可供選擇：一是保持原來的定位，確立平民化的形象，為那些希望以不太昂貴的價格買到高品質(zhì)且有知名度的童裝的用戶提供一個選擇，但同時豐富產(chǎn)品線，并在現(xiàn)有的市場開辟更多的銷售渠道和開辟新的地區(qū)市場，尤其是二三級市場，這是大多數(shù)國內(nèi)品牌的一個比較現(xiàn)實(shí)的選擇；二是再定位品牌，將品牌定位于中高檔的消費(fèi)，但須得在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售渠道上也進(jìn)行相應(yīng)的再定位，但這將耗資巨大且風(fēng)險(xiǎn)最大；三是引進(jìn)現(xiàn)成的中高檔品牌，主要是洋品牌，并逐步放棄原有品牌，但面臨一個渠道和公司形象再建設(shè)的問題，且從長遠(yuǎn)來看使公司面臨失去代理權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，“莎菲爾”采取的就是這條策略；四是實(shí)行多品牌經(jīng)營，一方面在中低檔市場繼續(xù)保持原有品牌，同時在中高端自建或引進(jìn)新品牌，但如果走相同的渠道，容易混淆品牌形象。到底應(yīng)該選擇哪一種呢？這主要取決于市場需求的現(xiàn)狀、企業(yè)現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢、投資者的回報(bào)預(yù)期、愿景和風(fēng)險(xiǎn)承受能力。

　　總之，沒有一勞永逸、一成不變的定位，而持續(xù)成功的企業(yè)，往往是那些能夠隨時把握每一種可能引起企業(yè)競爭優(yōu)勢變化的因素，并適時貫徹再定位的企業(yè)。