應(yīng)付蕭條時(shí)期的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)策略已經(jīng)不管用了，
對(duì)那些被稱(chēng)為“巨頭”的大公司們來(lái)說(shuō)，
時(shí)下奉行的是拒絕按常理出牌，無(wú)情揭下對(duì)手的冬衣
汽車(chē)業(yè)：底特律三巨頭VS歐亞聯(lián)軍
按理說(shuō)，今年7、8月份美國(guó)汽車(chē)業(yè)的確聽(tīng)到了久違的福音：銷(xiāo)量達(dá)到本年度以來(lái)的最好水平，預(yù)測(cè)下半年經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的樂(lè)觀人士們也因此歡欣鼓舞。但通用汽車(chē)公司（General Motors Corp.）、福特汽車(chē)公司（Ford Motor Co.）和戴姆勒－克萊斯勒汽車(chē)公司（DaimlerChrysler AG）這三家業(yè)界巨頭的真實(shí)感受是——哭笑不得。
這次，大家失去了歷史上蕭條時(shí)期的一貫?zāi)酰涸谔峁┥僭S折扣的有限讓步下，力保價(jià)格市場(chǎng)穩(wěn)定，即使?fàn)奚糠咒N(xiāo)量也在所不惜。他們?cè)?jīng)確信，低迷時(shí)期消費(fèi)者會(huì)減少支出，而自己也需要把這困難時(shí)期安然渡過(guò)。
問(wèn)題當(dāng)然出在內(nèi)部，導(dǎo)火線(xiàn)是通用汽車(chē)率先用高折扣、低價(jià)格賣(mài)力討好消費(fèi)者的做法——8月，每輛通用汽車(chē)的折扣被拔高至4328美元。至此，福特和戴姆勒－克萊斯勒公司寒了心：念及往日，通用汽車(chē)的做法實(shí)在太無(wú)情了。
兩個(gè)對(duì)手只得乖乖地跟著出牌，但此時(shí)，銷(xiāo)售和贏利空間已消耗殆盡。拋給消費(fèi)者如火的熱情卻沒(méi)能把市場(chǎng)需求燒得更旺：福特本年度第二季度的凈贏利下降了27%；戴克公司更陷于本土市場(chǎng)的被動(dòng)局面中，第二季度凈收益下降了90%。
通用汽車(chē)如愿以?xún)�，卻也損耗了元?dú)狻?
借用戴克在美國(guó)分部負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的主管人員加里·蒂爾茨的話(huà)說(shuō)，汽車(chē)工業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，“這是一場(chǎng)狗咬狗的惡戰(zhàn)。”
更可怕的威脅是，底特律“三巨頭”的總體市場(chǎng)占有率正在被日本、韓國(guó)和歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。盡管每輛美國(guó)汽車(chē)售出時(shí)都有平均4千美元的現(xiàn)金回贈(zèng)買(mǎi)家，但是底特律今年還是丟失了2%的市場(chǎng)占有率。 三大汽車(chē)公司今年8月份市場(chǎng)份額創(chuàng)下新低，從去年同期的60.1%降至57.9%。而國(guó)外汽車(chē)制造商贏得了42.1％的市場(chǎng)份額，其中來(lái)自亞洲的汽車(chē)廠家在美國(guó)市場(chǎng)的份額已經(jīng)升至35.4%。
“日本車(chē)干得非常漂亮，” 密西根州的汽車(chē)顧問(wèn)團(tuán)體（the Automotive Consulting Group）總裁丹尼斯·威拉格（Dennis Virag）說(shuō)道，“國(guó)內(nèi)廠家也生產(chǎn)好車(chē)，但比起日本車(chē)來(lái)，他們就屬一般了�！�
今年，日本最大的汽車(chē)制造商豐田汽車(chē)公司在美國(guó)的銷(xiāo)售量首次超過(guò)了戴克。后者宣布其家用轎車(chē)的銷(xiāo)售額暴跌了29％；而豐田公司的豐田和凌志（Lexus）汽車(chē)的銷(xiāo)售額則增長(zhǎng)了11％。
事實(shí)上，三巨頭的銷(xiāo)售一直以卡車(chē)銷(xiāo)售增長(zhǎng)、轎車(chē)銷(xiāo)售萎縮為特點(diǎn)。經(jīng)季節(jié)性調(diào)整后，7月份美國(guó)市場(chǎng)的轎車(chē)和輕型卡車(chē)銷(xiāo)售量為1730萬(wàn)輛，比今年上半年的1610萬(wàn)輛有所上升，這是按年率計(jì)算的結(jié)果；但是如果不按年率統(tǒng)計(jì)，7月份美國(guó)市場(chǎng)的轎車(chē)和輕型卡車(chē)銷(xiāo)售量總共為151萬(wàn)輛，比去年同期下降4.5%，這表明美國(guó)汽車(chē)廠商的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)并沒(méi)有達(dá)到去年的高水平。
轎車(chē)“目前對(duì)我們來(lái)說(shuō)，是阿基里斯的后腳跟（the Achilles' heel——意為‘薄弱環(huán)節(jié)’）”——福特的銷(xiāo)售分析師喬治·皮帕斯說(shuō)。
通用還因影響了全行業(yè)的贏利率受到譴責(zé)。不過(guò)，在今年的一次行業(yè)大會(huì)上，通用CEO利克·瓦格納（Rick Wagoner）表現(xiàn)出對(duì)此不屑一顧。他說(shuō)：“是時(shí)候收起牢騷，干些正經(jīng)事了�！�
他們說(shuō)的正事是指轉(zhuǎn)換重點(diǎn)，推陳出新。
在過(guò)去十年大肆推廣SUV和皮卡后，通用汽車(chē)公司北美部，福特汽車(chē)公司和戴克汽車(chē)公司的克萊斯勒部都把資金和營(yíng)銷(xiāo)主力轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)家用轎車(chē)上。未來(lái)一到兩年，三家公司在計(jì)劃打一場(chǎng)“推新”閃電戰(zhàn)，力圖借其全新款轎車(chē)和跑車(chē)重塑他們的主流品牌形象。
當(dāng)然，歐亞聯(lián)軍也盯上有利可圖的SUV和皮卡市場(chǎng)，著手開(kāi)發(fā)本國(guó)品牌。這是福特的主管們把2004年稱(chēng)作“轎車(chē)年（the year of the car）”的原因——持續(xù)一年的銷(xiāo)售戰(zhàn)已經(jīng)拉開(kāi)序幕，由升級(jí)后的價(jià)格為10萬(wàn)多美元的福特 GT 超級(jí)跑車(chē)和超低排放量的小型Focus啟動(dòng)。接下來(lái)推出的是Ford500大型轎車(chē)和Ford Freestyle SUV。2004年底，計(jì)劃推介新款Mustang。2005年，揭曉一系列新款中型車(chē)，包括Ford Futura, 改良自福特子公司馬自達(dá)汽車(chē)公司生產(chǎn)的Mazda 6。
“要表現(xiàn)出，在消費(fèi)者重視的領(lǐng)域我們也有明顯的主導(dǎo)地位�！备Ｌ剞I車(chē)部的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理本·普爾（Ben Poore）說(shuō)。
零售業(yè)：沃爾瑪·非沃爾瑪策略
在對(duì)經(jīng)濟(jì)不景氣的抱怨中，2002年沃爾瑪(Wal-Mart Stores Inc.)光榮地以超過(guò)兩千億美元的年?duì)I業(yè)額脫穎而出，成為全球規(guī)模最大的百貨零售業(yè)者。
俄亥俄州的零售業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Retail Forward指出，1997到2002年間，沃爾瑪在加州從8家超級(jí)購(gòu)物中心（Supercenters）、9家山姆俱樂(lè)部（Sam's Clubs）發(fā)展到28家超級(jí)購(gòu)物中心、13家山姆俱樂(lè)部和10家毗鄰超市（Neighborhood Markets）。
這種超速發(fā)展是踩著業(yè)界同行的肩膀取得的�？坡褰莨荆↘roger Co.）近來(lái)宣布了預(yù)虧告警，并歸咎于惡劣的“競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境”；艾伯特遜公司（Albertson's Inc.）今年第二季度凈收益下降37%。薩夫威公司（Safeway Inc.）也宣稱(chēng)第二財(cái)季的贏利下滑了48%，主要原因是關(guān)閉了部分經(jīng)營(yíng)欠佳的店鋪。說(shuō)白了，沃爾瑪?shù)耐袀冎徊顩](méi)有全軍覆沒(méi)。
“自沃爾瑪開(kāi)設(shè)超級(jí)購(gòu)物中心，超市連鎖100強(qiáng)中有15家已申請(qǐng)破產(chǎn)或清盤(pán)。”業(yè)界顧問(wèn)弗里金基（Burt P Flickinger III）說(shuō)。
分析家們預(yù)計(jì)，未來(lái)5年中超級(jí)購(gòu)物中心每年將導(dǎo)致約400家食雜商店關(guān)門(mén)，大概為每開(kāi)一家大型超市就倒閉約兩家商店的比率。
以前的蕭條時(shí)期，食品零售行業(yè)都是靠提價(jià)來(lái)維持贏利渡過(guò)難關(guān)的。但這次，沃爾瑪擅自改變了游戲規(guī)則，正在尋求機(jī)會(huì)擴(kuò)大業(yè)界影響和版圖。經(jīng)濟(jì)局面剛開(kāi)始不景氣的時(shí)候，沃爾瑪?shù)男袠I(yè)地位就和低價(jià)策略綁在一起，相輔相成。
行業(yè)專(zhuān)家說(shuō)，幾乎不可能靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)打擊這個(gè)總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾(Bentonville)的零售商，因?yàn)樗囊磺谐杀尽獜母督o員工的工資到存貨管理都比對(duì)手的便宜。
去年對(duì)佛羅里達(dá)州拉斯維加斯、達(dá)拉斯和坦帕（Tampa）三地超市進(jìn)行調(diào)查時(shí)，瑞銀華寶（UBS Warburg）的金融分析家發(fā)現(xiàn)，一購(gòu)物車(chē)商品的價(jià)格在沃爾瑪?shù)某?jí)市場(chǎng)比在雇用工會(huì)職員的傳統(tǒng)超市便宜17%－39%。
這個(gè)零售業(yè)巨頭之所以能如此低價(jià)部分原因正是因?yàn)樗o員工的待遇低于那些員工來(lái)自工會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一般超市的平均工資為每小時(shí)10.35美元（數(shù)據(jù)來(lái)源：Retail Forward），而沃爾瑪?shù)钠骄べY為每小時(shí)8美元。
為此，馮氏(Vons)、拉爾夫(Ralphs) 和艾伯特遜三家超市連鎖店力圖在與食品業(yè)暨零售業(yè)聯(lián)合工會(huì)（The United Food & Commercial Workers Union，簡(jiǎn)稱(chēng)UFCW）簽訂的新合同中減少醫(yī)療承保險(xiǎn)種和凍結(jié)工資。這種強(qiáng)行競(jìng)爭(zhēng)的姿態(tài)只是引發(fā)了今年10月馮氏超市雇員的罷工。
沃爾瑪在哥倫布的食品經(jīng)營(yíng)報(bào)告的作者桑德拉·斯科洛凡（Sandra Skrovan）說(shuō)，“他們能下調(diào)工資，下調(diào)價(jià)格，但這樣做對(duì)他們抗衡沃爾瑪于事無(wú)補(bǔ)。他們必須另想奇招�！逼鋵�(shí)，即使成本足夠低，超市同行們也無(wú)法在價(jià)格上與沃爾瑪抗衡。是否能在行業(yè)中生存下來(lái)，取決于是否能夠走出一條有別于沃爾瑪?shù)牡缆贰?
提供更新鮮的商品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、更多的品牌選擇，以及更便利的購(gòu)物地點(diǎn)將是這些超市連鎖店生存的關(guān)鍵。
美國(guó)食品經(jīng)營(yíng)研究所（The Food Marketing Institute）的副主任卡倫·布朗說(shuō)，超市零售商現(xiàn)在努力找到自己準(zhǔn)確的定位，他們要問(wèn)“我怎么能和對(duì)手有不同之處�！�
她解釋道，超市連鎖店可以提供一些特殊商品，如天然食品、有機(jī)食品，為低碳水化合物食譜準(zhǔn)備的配料以及即食食品。
傳統(tǒng)超市一心想著降低勞動(dòng)力成本，忘記了他們可以提供比沃爾瑪更多的服務(wù)：如留住現(xiàn)有員工進(jìn)行商品咨詢(xún)服務(wù)，在肉食水產(chǎn)部提供分切、打包服務(wù)等等。分析家們認(rèn)為，服務(wù)從來(lái)都不是沃爾瑪?shù)膹?qiáng)項(xiàng)。它的制勝法寶是價(jià)格。
超級(jí)購(gòu)物中心雖然占地面積大，但傳統(tǒng)超市的優(yōu)勢(shì)在于——更靠近居民區(qū)及提供更多品牌的商品。除了一些知名品牌的食品，還可以提供更受歡迎的地方品牌和特色美食�！�
不過(guò)想想沃爾瑪在全球多達(dá)3412家的連鎖店，它確有一套完善的銷(xiāo)售和采購(gòu)系統(tǒng)以及龐大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模。據(jù)Retail Forward估計(jì)，沃爾瑪去年2450億美元銷(xiāo)售額中有820億來(lái)自于食品和藥品的銷(xiāo)售，這足以使它成為美國(guó)最大的食品零售商了。
嬰兒日用品：寶潔VS金佰利
在擁有190億美元市場(chǎng)的全球紙尿布行業(yè)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以及同類(lèi)品牌在新增市場(chǎng)的日益成熟使得寶潔（Procter & Gamble Co.）和金佰利－克拉克（Kimberly-Clark Corp.）兩個(gè)夙敵間一直刀光劍影。
自1980年代中期，寶潔公司在美國(guó)的銷(xiāo)售和市場(chǎng)份額排名中位列第二�，F(xiàn)在，“幫寶適（Pampers）”仍是寶潔最大的全球品牌，高達(dá)50億的全球年銷(xiāo)售額幾乎占據(jù)占公司總收益的12%。
盡管金佰利是該行業(yè)的后來(lái)者，僅有寶潔三分之一的規(guī)模。但寶潔的CEO雷福禮（A.G. Lafley）承認(rèn)：“15年來(lái)，金佰利一直是寶潔不離不棄的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手�！�
占金佰利年利潤(rùn)22%的好奇(Huggies)牌紙尿布在美國(guó)市場(chǎng)趕超了幫寶適，并在技術(shù)革新的持續(xù)投入方面保持領(lǐng)先，比如，給紙尿布加彈力腿口讓寶寶穿起來(lái)更舒適。
金佰利勢(shì)在必得的策略是：低調(diào)提價(jià)5%并減少每包紙尿布中的片數(shù)。CEO托馬斯J.弗克（Thomas J. Falk）本寄望以此逼迫寶潔對(duì)其幫寶適牌紙尿布采取類(lèi)似的提價(jià)措施。但這次寶潔反其道而行之，推出了大號(hào)裝幫寶適，并特意在包裝上注明了“比較”二字。
在一些商店中，買(mǎi)好奇牌紙尿布的顧客甚至收到了隨收據(jù)附贈(zèng)的購(gòu)買(mǎi)大號(hào)裝幫寶適的九五折優(yōu)惠券。
最后，寶潔在打折商品上大撈了一把。
對(duì)弗克來(lái)說(shuō)，這種奇襲戰(zhàn)法“太空前，也太不可思議了”，他懊悔地說(shuō)，“我們沒(méi)有想到他們讓'幫寶適'降價(jià)15％達(dá)5個(gè)月之久。” 金佰利被迫取消提價(jià)策略，轉(zhuǎn)而投入寶潔發(fā)起的促銷(xiāo)戰(zhàn)中，進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。最后金佰利宣稱(chēng)贏利低于預(yù)期的四分之三，這導(dǎo)致一天當(dāng)中其股價(jià)跳水12％。
幾個(gè)月后，金佰利的銷(xiāo)售增長(zhǎng)仍然緩慢，最近它甚至削減了長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，基本上承認(rèn)喪失了紙尿布市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)。
對(duì)此，雷福禮絲毫不覺(jué)抱歉，“我們有自己的哲學(xué)和戰(zhàn)略，”他說(shuō)道，“環(huán)境惡劣時(shí)，你就必須自己設(shè)法爭(zhēng)取市場(chǎng)�！�
在這場(chǎng)鏖戰(zhàn)中，價(jià)格可不是唯一的利器——
為和金佰利一決高下，寶潔投入大量資金用于改良產(chǎn)品，譬如給紙尿布加彈力和幫助調(diào)整大小的粘貼扣，并轉(zhuǎn)而開(kāi)發(fā)帶額外訓(xùn)練功能的尿布（premium pull-up diaper），或叫訓(xùn)練褲。美國(guó)的母親們都記得，十月中，金佰利在小號(hào)裝上架的時(shí)候推出了好奇新產(chǎn)品，號(hào)稱(chēng)是Pull-Up訓(xùn)練褲14年歷史中最舉足輕重的一次研發(fā)——雖然這無(wú)疑是說(shuō)給寶潔聽(tīng)的。
為此，寶潔發(fā)動(dòng)了一次空前的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)反擊，用鋪天蓋地的電視廣告告訴消費(fèi)者，新好奇牌的Pull-Up太易開(kāi)，以至于寶寶能自己掙脫，導(dǎo)致有尿布等于沒(méi)尿布�！澳銉蓺q了，但這并不說(shuō)明你就可以為所欲為了——”當(dāng)電視屏幕上一個(gè)蹣跚學(xué)步的孩子揮舞著剛解下來(lái)的訓(xùn)練褲在餐廳里跑來(lái)跑去，廣告語(yǔ)這樣說(shuō)道。
廣告績(jī)效評(píng)估公司Competitive Media Reporting的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，2002年9月到2003年3月，寶潔共投放了2500萬(wàn)美元的廣告來(lái)宣傳其Easy Ups訓(xùn)練褲，是金佰利同期宣傳Pull Ups的800萬(wàn)美元的三倍。
戰(zhàn)爭(zhēng)是在高潮中結(jié)束的：金佰利控告寶潔使用虛假?gòu)V告，使該廣告被禁播兩星期，但在稍做改動(dòng)后便播了。金佰利聲稱(chēng)今年秋季要再告上法庭，讓寶潔的這條廣告永遠(yuǎn)停播。期間，寶潔的訓(xùn)練褲（new pull-up）的市場(chǎng)份額從2002年2月的零起點(diǎn)增長(zhǎng)到了近20％。
信息資源公司（Information Resource Inc.）公布，金佰利占整個(gè)尿布市場(chǎng)的份額比去年下滑了一個(gè)點(diǎn)，降到43.7%，而寶潔為38.3%，上升了近3個(gè)點(diǎn)。這個(gè)數(shù)字還不包括沃爾瑪或聯(lián)合商店的銷(xiāo)售量，超過(guò)一半的紙尿布在這兩地售出。但行業(yè)官員認(rèn)為市場(chǎng)份額已經(jīng)代表類(lèi)似的趨勢(shì)。
不過(guò)，金伯利并非敗得毫無(wú)顏面。事實(shí)上，自2000年雷福禮擔(dān)任寶潔CEO以來(lái)，他便著手降低成本，淘汰虧損產(chǎn)品，投資獲利空間更大的行業(yè)，如收購(gòu)百時(shí)美施貴寶公司的護(hù)發(fā)品牌伊卡璐（Clairol），目的便是使其在低增長(zhǎng)行業(yè)（如尿布行業(yè)）上的競(jìng)爭(zhēng)更具靈活性；另外，公司轉(zhuǎn)戰(zhàn)如玉蘭油護(hù)膚產(chǎn)品等的高利潤(rùn)行業(yè)的決定也著實(shí)成為寶潔沉著應(yīng)付尿布戰(zhàn)的基礎(chǔ)——這一切已使金伯利成為一個(gè)名副其實(shí)的對(duì)手。
