組織就如個(gè)人，存在著兩個(gè)自我：一個(gè)是現(xiàn)實(shí)的自我，一個(gè)是理想的自我。變革的驅(qū)動(dòng)力在于組織渴望從前者變?yōu)楹笳�。誰(shuí)都明白，現(xiàn)實(shí)的自我與理想的自我一定存在差距，但往往是，絕大多數(shù)的人都極大地低估了這種差距。彌補(bǔ)這一差距，必須具備堅(jiān)定的決心、妥善的計(jì)劃和內(nèi)在的能力，三者缺一不可。
　　通常，只有確實(shí)面臨現(xiàn)實(shí)的危機(jī)時(shí)，一個(gè)組織才會(huì)有變革的強(qiáng)烈意愿。因此，變革的決心一般都能夠得到滿足。如IBM公司、HP公司、科龍公司等都是在其生存受到巨大威脅時(shí)才開(kāi)始進(jìn)行迫不得已的變革。同樣的決心，不同的公司卻有著相反的結(jié)局，答案是：公司是否有一個(gè)符合實(shí)際的變革計(jì)劃和自身改變的能力。兩者都需要直面一個(gè)躲不過(guò)去的問(wèn)題：組織對(duì)變革究竟有多大的承受力？
　　組織的成員通常已經(jīng)習(xí)慣既有的工作流程和做事方式，改變這些不是一件簡(jiǎn)單的事情，除非人們?cè)敢飧淖儾⒂心芰Ω淖�，而且不能傷及組織的生存。在組織變革觸犯到了實(shí)權(quán)人物的利益或者引起了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)去決策的懷疑時(shí)，變革就更加困難。變革最嚴(yán)峻的考驗(yàn)來(lái)自于組織文化，改變它需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。
　　當(dāng)旭日集團(tuán)把1000多名原工作在一線的業(yè)務(wù)人員調(diào)回生產(chǎn)部門時(shí)，其實(shí)它的命運(yùn)就已經(jīng)決定了。正如沈陽(yáng)飛龍長(zhǎng)時(shí)間的停產(chǎn)整頓，中國(guó)公司在企業(yè)管理上經(jīng)常會(huì)犯許多運(yùn)動(dòng)式的錯(cuò)誤。當(dāng)各種運(yùn)動(dòng)將組織賴以生存的根基作了毀滅性的打擊后，組織還能茁壯成長(zhǎng)嗎？俗話說(shuō)，“不破不立”，但在“破”之前，首先要把下一步怎樣“立”想清楚�！斑吰七吜ⅰ保�保持必要的連續(xù)性，是成功實(shí)踐者的經(jīng)驗(yàn)之談。
　　如果一個(gè)公司不能很好的整合自己的管理團(tuán)隊(duì)，也必然會(huì)遭遇危機(jī)。道理很簡(jiǎn)單，線不能擰成一股繩，它會(huì)有多大的張力？旭日集團(tuán)的元老們和空降兵們因?yàn)槔�益機(jī)制未能有效構(gòu)建如一盤(pán)散沙時(shí)，又怎能帶兵打仗？
　　對(duì)于變革，最好的例子莫過(guò)于公司ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)等信息化的建設(shè)。組織具有它自己的做事方式和習(xí)慣。大部分公司都未能認(rèn)識(shí)到ERP對(duì)現(xiàn)有組織運(yùn)行巨大的沖擊力，甚至還有很多人認(rèn)為這僅僅是一套軟件系統(tǒng)。當(dāng)ERP系統(tǒng)上馬后，那些原本會(huì)用以前的方法工作的人在新系統(tǒng)面前，突然變得一片茫然、不知所措。無(wú)法理解和依靠新的工作方式，只有把這套系統(tǒng)放在一邊，又回到了以前所熟知的做法。于是，ERP項(xiàng)目的失敗就成了普遍的現(xiàn)象。資深業(yè)界人士已經(jīng)將ERP之前的BPR(業(yè)務(wù)流程重組)改成了BPI(業(yè)務(wù)流程改進(jìn))，保持組織自身的連續(xù)性，在原有的基礎(chǔ)上做出適當(dāng)?shù)母纳疲�放棄追求“戲劇性的變化”，原因就在于此�?BR>　　當(dāng)HP公司面臨嚴(yán)重虧損時(shí)，新上任的女首席執(zhí)行官卡莉?菲奧里納對(duì)HP進(jìn)行了成功的變革，“保留惠普最好的精華，然后創(chuàng)新其他的部分”，卡莉小心翼翼地將“惠普之道”的重要理念作了繼承，只是改變它不適應(yīng)環(huán)境變化的那一部分，正是她的精明和過(guò)人之處。當(dāng)組織成員接受這樣的改變時(shí)，組織將在正確的戰(zhàn)略方向指引下順利發(fā)展；而當(dāng)組織無(wú)法承受這樣的變革時(shí)，再好的解決方案也無(wú)濟(jì)于事，反而會(huì)造成組織的動(dòng)蕩和衰敗。旭日集團(tuán)變革的失敗，又讓我們回歸到樸素和基本的管理思想上來(lái)。