澳大利亞新南威爾士大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)院教授，同時(shí)也在澳洲、歐洲和亞洲開(kāi)展咨詢(xún)和培訓(xùn)項(xiàng)目。他曾在寶潔公司擔(dān)任市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理
    
    在二十一世紀(jì)，重大的新產(chǎn)品可能會(huì)來(lái)源于生物技術(shù)（生物制藥、醫(yī)學(xué)治療護(hù)理的手段已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)重大的革新）。但是，不管是那個(gè)行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的重大革新都不是件容易的事。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往由于資源的限制，更難以在產(chǎn)品創(chuàng)新上取得突破。所以說(shuō)，在二十一世紀(jì)，戰(zhàn)略創(chuàng)新將是企業(yè)生存與成長(zhǎng)的關(guān)鍵，而它僅受限于企業(yè)的創(chuàng)新能力和勇氣。

    在過(guò)去20年內(nèi)，涌現(xiàn)了一類(lèi)新的商界明星—他們不是新產(chǎn)品的創(chuàng)造者，而是新戰(zhàn)略的創(chuàng)造者。邁克·戴爾（戴爾電腦）、安尼塔·羅迪克（Body Shop化妝品連鎖）和理查德·布蘭森（維珍集團(tuán)）并沒(méi)有創(chuàng)造新的產(chǎn)品類(lèi)別，電腦、洗發(fā)香波和航空服務(wù)在他們進(jìn)入市場(chǎng)之前早就存在。然而，他們卻創(chuàng)造了新的商業(yè)模式—新的戰(zhàn)略，來(lái)銷(xiāo)售這些商品。隨著市場(chǎng)日益的全球化、競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、消費(fèi)者和投資人越來(lái)越挑剔，戰(zhàn)略創(chuàng)新將不再是明星企業(yè)家的專(zhuān)利，而應(yīng)該成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的常規(guī)武器。
    
    成熟的陷阱

    我們經(jīng)常聽(tīng)到有些CEO說(shuō)，企業(yè)業(yè)績(jī)下降和成長(zhǎng)緩慢是因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展到了成熟期，尤其是在汽車(chē)業(yè)、電信業(yè)、金融服務(wù)和航空服務(wù)業(yè)。在眾多的企業(yè)中也不乏特例。比如，西南航空公司在過(guò)去的10年中增長(zhǎng)平均值達(dá)到12%，是同行業(yè)平均值的3倍。這些企業(yè)之所以成就突出，主要是因?yàn)樽隽艘恍┦芸蛻?hù)喜愛(ài)的改變，并由此受到了投資者的高度認(rèn)可。

    那么一般的企業(yè)是如何掉入成熟陷阱的呢？這是因?yàn)�，大多�?shù)企業(yè)在本質(zhì)上都采取了大同小異的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略。它們很努力，想在同一個(gè)游戲中做得更出色一些。這些企業(yè)用同樣的眼光看世界，基于相同的假設(shè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)果，它們的愿景、價(jià)值觀和戰(zhàn)略計(jì)劃是雷同的、可以互換的。它們當(dāng)然會(huì)認(rèn)為自己是在一個(gè)成熟的市場(chǎng)里進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)的壓力反過(guò)來(lái)又加劇了企業(yè)的相互模仿，因此，企業(yè)自身豐富的、廣泛存在的創(chuàng)新潛力受到壓制。

    追求標(biāo)準(zhǔn)、降低成本、回避風(fēng)險(xiǎn)和模仿，這些成了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)游戲。但是，這些僅僅對(duì)提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率有作用，算不得是真正的戰(zhàn)略�？蛻�(hù)由于看不到產(chǎn)品的區(qū)別，只能在價(jià)格上進(jìn)行比較。這最終導(dǎo)致了很糟糕的局面：整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)呈螺旋式下降；客戶(hù)滿意度降低；由于企業(yè)嚴(yán)格控制成本，員工被要求做更多的事情，他們因此感受到巨大的壓力；成熟的行業(yè)變得更加成熟；經(jīng)理們都愿意按照同樣的模式繼續(xù)前行，固有的思想得到強(qiáng)化，新的創(chuàng)意變得越來(lái)越少。

    相反，當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，它們表現(xiàn)出杰出的、扭轉(zhuǎn)乾坤的力量。對(duì)于如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，這些企業(yè)有不同的“理論”和不同的行為模式—他們標(biāo)新立異，從根本上創(chuàng)造了新的游戲，這才是創(chuàng)新意識(shí)、企業(yè)家精神和領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)，才稱(chēng)的上是真正的戰(zhàn)略。在這些企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人很清楚哪些資源和能力是對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的，并且努力去發(fā)展這些關(guān)鍵的內(nèi)部資源和能力，通過(guò)創(chuàng)造性的方法來(lái)平衡這些稀缺的資源和能力。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新應(yīng)該體現(xiàn)在產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新上；或者是業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，例如在定價(jià)、銷(xiāo)售渠道、客戶(hù)服務(wù)上有所不同；或者是這些東西的混合體。這些創(chuàng)新應(yīng)該是客戶(hù)所能感覺(jué)到的，或者是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所忽視的并引起客戶(hù)不滿的那些方面。只有這樣，客戶(hù)才會(huì)因此支付較高費(fèi)用，企業(yè)會(huì)因此贏得利潤(rùn)。

    近年來(lái)，許多成功的企業(yè)從根本上講是新進(jìn)入者（戴爾vs康柏；Body Shop vs歐萊雅；Home Depot vs 傳統(tǒng)的百貨商店）。所以說(shuō)，成熟與創(chuàng)新實(shí)際上是由管理人員的思維方式的不同所決定的。戰(zhàn)略要與眾不同，首先要在思考方式上與眾不同。

    概括來(lái)講，戰(zhàn)略創(chuàng)新的要點(diǎn)如下：
    * 企業(yè)是容納有價(jià)值的資源和能力的容器，這些資源和能力是有限的，并且通過(guò)特定的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式來(lái)相互平衡；
    * 高回報(bào)來(lái)自于對(duì)公認(rèn)的假設(shè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，而不是采納和其它對(duì)手差不多的策略；
    * 從客戶(hù)的不滿、厭倦和感受中尋找靈感；
    * 根本性的戰(zhàn)略上的創(chuàng)新比在單純運(yùn)營(yíng)效率上的改善有價(jià)值的多；
    * 戰(zhàn)略要面向未來(lái)的市場(chǎng)環(huán)境。
    
    關(guān)鍵戰(zhàn)略問(wèn)題

    古希臘哲學(xué)家蘇格拉底通過(guò)提問(wèn)來(lái)思考和處理問(wèn)題。戰(zhàn)略家也需要這樣。經(jīng)理們往往過(guò)分追求答案的精確性，而沒(méi)有去思考應(yīng)該提出什么樣的問(wèn)題。很顯然，模糊但正確地回答正確的問(wèn)題，要好于精確地、正確地回答錯(cuò)誤的問(wèn)題。

    以下三個(gè)問(wèn)題對(duì)于設(shè)計(jì)創(chuàng)新戰(zhàn)略非常重要：
    ☆ 企業(yè)目前的業(yè)務(wù)模式是什么？
    企業(yè)目前是如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的？具體的問(wèn)題有：
    * 你的客戶(hù)是誰(shuí)？
    * 提供給他們的是什么？
    * 公司是如何和客戶(hù)溝通的？
    * 客戶(hù)是怎樣得到產(chǎn)品和服務(wù)的？
    * 企業(yè)的活動(dòng)有哪些？哪些是外包的？
    * 誰(shuí)是主要競(jìng)爭(zhēng)者？
    * 營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)是怎樣產(chǎn)生的？

    在回答這些基本問(wèn)題的過(guò)程中，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的企業(yè)采用的是一樣的業(yè)務(wù)模式。比如，對(duì)于汽車(chē)行業(yè)和零售業(yè)的大多數(shù)企業(yè)，它們的回答會(huì)非常類(lèi)似。

    ☆ 業(yè)務(wù)模式之后隱藏的關(guān)鍵假設(shè)是什么？
    前面我們提到，每個(gè)企業(yè)都試圖設(shè)定一系列關(guān)于顧客需求的假設(shè)：顧客想要什么，顧客希望如何得到產(chǎn)品，等等。這些假設(shè)是每種業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。但是事實(shí)上，許多經(jīng)理人員發(fā)現(xiàn)，有些假設(shè)只是企業(yè)自己想當(dāng)然的，盡管已經(jīng)存在了若干年，但是并不符合現(xiàn)實(shí)情況。當(dāng)然，有一些假設(shè)會(huì)被業(yè)務(wù)模式的成功運(yùn)作所證明是正確的。

    ☆ 挑戰(zhàn)這些關(guān)鍵假設(shè)能帶來(lái)哪些機(jī)會(huì)？
    在1980年，寶馬和梅塞德斯公司都確信，顧客心目中的“豪華車(chē)”只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是尖端的德國(guó)技術(shù)。凌志汽車(chē)向這個(gè)假設(shè)提出了挑戰(zhàn)。盡管他們也認(rèn)為技術(shù)很重要（但不必要一定是德國(guó)技術(shù)），但同時(shí)他們還相信，豪華汽車(chē)不僅僅外部表現(xiàn)要好，而且坐在里面的感覺(jué)也要非常豪華。同凌志的豪華轎車(chē)相比，梅塞德斯轎車(chē)的內(nèi)部布置就顯得太普通了。所以，大多數(shù)消費(fèi)者，尤其是美國(guó)汽車(chē)消費(fèi)者，都喜歡上了凌志車(chē)。寶馬和梅塞德斯在顧客離開(kāi)之后，才開(kāi)始意識(shí)到原來(lái)的業(yè)務(wù)模式的假設(shè)是錯(cuò)誤的。

    其它受到挑戰(zhàn)的假設(shè)還包括：
    * 客機(jī)的乘客不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格便宜而放棄座位預(yù)定、用餐等服務(wù)（受到美國(guó)西北航空公司和歐洲EasyJet公司的挑戰(zhàn)）；
    * 根據(jù)客戶(hù)要求定制的電腦的價(jià)格不可能更便宜，并且保證制造商還能贏得利潤(rùn)（受到戴爾電腦的挑戰(zhàn)）。
    
    結(jié)論

    跟著行業(yè)內(nèi)的其它對(duì)手走是很容易的選擇�；�本的業(yè)務(wù)模式看起來(lái)也是合情合理的，行業(yè)里每個(gè)企業(yè)多年來(lái)做著同樣的事，但這不是戰(zhàn)略，也不可能帶來(lái)更多的收益。如果企業(yè)以同樣的方式給客戶(hù)提供相似的產(chǎn)品，客戶(hù)只能根據(jù)價(jià)格來(lái)進(jìn)行選擇。企業(yè)會(huì)因此陷入無(wú)休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終沒(méi)有誰(shuí)能獲勝。最后客戶(hù)還會(huì)因?yàn)檫x擇單一而感到不滿，供應(yīng)商也會(huì)由于價(jià)格戰(zhàn)而不能贏利。

    解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略創(chuàng)新�，F(xiàn)在是重新考察企業(yè)基本業(yè)務(wù)模式的時(shí)候了，弄清楚隱藏在現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式背后的假設(shè)，通過(guò)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)而獲得新的機(jī)會(huì)。中國(guó)企業(yè)以善于模仿而著稱(chēng)，但是隨著全球化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，現(xiàn)在到了中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重視戰(zhàn)略創(chuàng)新的時(shí)候了。