一、IBM 的營銷策略架構(gòu)輪形圖
談到一個(gè)企業(yè)營銷的策略，我們常常會立即自各種P的角度，立即切入，然后直述其在策略上的各種作法，最后再予評論其作法正確與否。當(dāng)然我們也不能說這種分析方式有何思考上的錯(cuò)誤，但是若真要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝テ饰鲆粋�(gè)企業(yè)，或說是大企業(yè)，甚至說一個(gè)典型全球性質(zhì)企業(yè)的行銷策略，若單單只在外表看該企業(yè)的一些表象與作法，則很可能無法窺其堂奧。
筆者曾在IBM臺灣公司工作達(dá)22年，歷經(jīng)許多營銷與管理相關(guān)職位，并負(fù)責(zé)參與營銷策略、政策的制訂以及執(zhí)行，可謂身歷其境，特就短文，根據(jù)下繪之輪形圖, 以IBM的文化與基本信念為中心, 予以分析直言，以享讀者。
此輪形圖為本篇文字之縮影, 輪中心的部分為IBM立基之所在, 包括其歷久彌新的企業(yè)文化與代表其核心精神的基本信念。 IBM根據(jù)此基本信念衍生出今日之核心優(yōu)勢, 即人才, 研發(fā)能力與廣大客戶群。 本文根據(jù)核心優(yōu)勢配合SWOT的分析, 參考市場信息, 再針對正成長中的電子商務(wù)新環(huán)境, 發(fā)現(xiàn)IBM運(yùn)用原本就相當(dāng)堅(jiān)強(qiáng)的系統(tǒng)整合能力, 來達(dá)到擴(kuò)增市場占有率與心靈版圖的強(qiáng)烈企圖心, 而演繹出營銷策略。 其中又以定位策略為營銷策略之房角石。當(dāng)大輪向目標(biāo)轉(zhuǎn)動(dòng)的時(shí)候, 整個(gè)市場都感受到震動(dòng)。
(三)價(jià)格策略(Pricing Strategy)
IBM價(jià)格策略自唯我獨(dú)尊的不二價(jià)策略, 已逐漸改變?yōu)榕浜鲜袌鲂枨蟮氖袌鲇唭r(jià)。當(dāng)然，IBM在價(jià)格策略上采取產(chǎn)品區(qū)隔策略作為價(jià)格策略的基礎(chǔ)。亦即，在透過渠道銷售的低階或個(gè)人用計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格的定位上，一般系根據(jù)與渠道互動(dòng)后決定。在全球服務(wù)單位提供的整合式服務(wù)的價(jià)格，或是中大型顧客需要的整體解決方案價(jià)格，都需要復(fù)雜的成本計(jì)算，但由于與大型客戶機(jī)會較為長期導(dǎo)向，因此，IBM在提供解決方案或參與標(biāo)案競標(biāo)時(shí), 會以靈活的價(jià)格策略, 先行奪取橋頭堡的方式拿到生意，然后再一步步達(dá)到長期的利潤回收, 這是IBM傳統(tǒng)價(jià)格策略的變體。IBM總部的營銷單位, 已經(jīng)將產(chǎn)品價(jià)格的彈性, 授權(quán)由事業(yè)部門決定以在電子商務(wù)的時(shí)代搶站市場占有率。
(四)渠道策略(Place Strategy)
說起來，由于IBM為自大型計(jì)算機(jī)起家，在公司內(nèi)部曾經(jīng)長久以來皆為由銷售中大型系統(tǒng)部門掛帥的情形, 固然逐漸為「整體解決方案」與「系統(tǒng)整合方案」的單位所取代，但是對向家庭客戶、個(gè)人客戶、桌上型客戶銷售的共享渠道管理并非最內(nèi)行者，因此在幾年前曾將擁有七千家商店的無線電室（Radio Shack）拱手讓給康佰克公司。 但是今日為對準(zhǔn)電子商務(wù)的定位策略, 深知后勤作業(yè)(Logistics)的重要性, 因此已經(jīng)做好上下游的整合工作, 市場占有率亦大有起色。 順便提起近年來在美國的計(jì)算機(jī)行業(yè)的各型渠道有：
(1)大型渠道，例如無線電室（Radio Shack）電路城，尚買，計(jì)算機(jī)美國
(2)為陳設(shè)并銷售家用計(jì)算機(jī)渠道的一般大型低價(jià)購物商場，例如Walmart。
(3)為各種產(chǎn)品雜陳的大型百貨公司的電器部門，例如Sears。
IBM今日之渠道策略, 乃在電子商務(wù)時(shí)代, 極力爭取有利IBM的營銷通路, 以打開通網(wǎng)市場之門。并且努力在渠道市場打形象, 建立起IBM是一家提供高品質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)的公司,而另一面在價(jià)格策略上, 配合IBM產(chǎn)品與服務(wù)的”價(jià)值” 訂定合理價(jià)格配合”價(jià)值”來與對手競爭, 可謂來勢洶洶
有關(guān)產(chǎn)品的推廣策略，自新總裁葛氏在1993年上臺以來，首重改善在人們眼中對IBM多年來的品牌與公司整體印象。IBM先對顧客針對IBM的整體形象作調(diào)查，并分析研究報(bào)告，結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客們對IBM的印象, 在四個(gè)項(xiàng)目上的負(fù)面反應(yīng)較高，即
(1)目中無人。
(2)官僚習(xí)氣。
(3)缺乏彈性又僵化。
(4)服務(wù)差。
因此在1994年初開始，IBM第一個(gè)行動(dòng)即動(dòng)用4-5億美元，在144個(gè)國家作形象廣告，信息的主題即是「IBM已經(jīng)卷土重來」。IBM找到奧美廣告公司提供服務(wù)，奧美意識到在這PC時(shí)代，消費(fèi)大眾是決定IBM成敗的主要關(guān)鍵所在，因此，針對消費(fèi)大眾來改善對IBM的印象，將有助于樹立IBM已經(jīng)改頭換面的口碑。奧美最后以極高明的電視廣告創(chuàng)意，從令人意想不到的匈牙利布拉格的修女們以難懂的匈牙利話提到趕快去用IBM系統(tǒng)上網(wǎng)，另外再用另外一支廣告播出一位在巴黎塞納河畔散步的平常人對另一人提到硬盤快爆滿了，要找人幫忙，而另一人建議他找IBM，這種小人物造型的電視廣告大大提升了人們對IBM平易近人的印象。
另外的一件事是，IBM雖在1996年亞特蘭大奧運(yùn)中, 扮演獨(dú)一供貨商且提供信息服務(wù)時(shí), 表現(xiàn)優(yōu)異。 但因曾出過小小的皮漏而為記者們公諸報(bào)端，因此，為扳回IBM十全十美的印象, 乃在1997年推出最厲害的IBM計(jì)算機(jī)下棋高手，一部名叫深藍(lán)（Deep Blue）的計(jì)算機(jī), 在全球十億人的面前，擊敗世界冠軍的卡斯帕葛斯納夫（Garry Kasparsov），這不但為IBM湔雪了前曾在1989年IBM深思(Deep Thought)失敗之恥，更讓舉世再度認(rèn)知IBM是真正的科技巨人。
IBM各種推廣策略, 原則上是以從中心到圓周的方式推廣開來。 重大的推廣策略由總部定奪，當(dāng)然，如的確有區(qū)域或當(dāng)?shù)貒乙虻刂埔说男枰嗫捎筛鲊抻�，一般而�? 凡是牽一發(fā)動(dòng)全身的廣告策略，皆由總部的公關(guān)單位定奪，達(dá)到以肩使臂，以臂使手，以手使指的一貫推廣策略。 目的為重塑IBM成為不僅是在科技上居領(lǐng)導(dǎo)地位，身居電子商務(wù)時(shí)代, 在整體形象上也是以客為尊，身段柔軟, 以及能為顧客提供解決方案且解決問題的公司。
(六)人才策略（People Strategy）(1)人員訓(xùn)練
IBM最自傲的莫過于人才眾多。 在營銷一面言之, 人員銷售是IBM公司的重要優(yōu)勢，IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的養(yǎng)成教育可以長達(dá)20年，養(yǎng)成教育代表的是實(shí)行學(xué)習(xí)型組織的實(shí)際，自入門教育，不斷的常時(shí)教育，使專業(yè)人員積累學(xué)習(xí)與工作經(jīng)驗(yàn)，并將IBM信念內(nèi)在化(Internalized)而成為身體力行的管理或信息相關(guān)領(lǐng)域的專家。
早期IBM的人員銷售團(tuán)隊(duì)成三角隊(duì)形的搭配方式，也就是團(tuán)隊(duì)成員以業(yè)務(wù)代表、系統(tǒng)工程師以及維修工程師組成，堅(jiān)強(qiáng)無比，無堅(jiān)不催, 并且合作愉快。以筆者本人為例, 進(jìn)入IBM業(yè)務(wù)單位是自業(yè)務(wù)代表做起, 歷經(jīng)系統(tǒng)工程部經(jīng)理, 業(yè)務(wù)部經(jīng)理等多個(gè)職位但最令我值得回憶的時(shí)間就是當(dāng)業(yè)務(wù)代表的時(shí)間。 亦即在經(jīng)過初階訓(xùn)練(Entry Level Training)后再經(jīng)過多種業(yè)務(wù)訓(xùn)練, 應(yīng)用作業(yè)訓(xùn)練, 領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)練, 溝通訓(xùn)練, 管理訓(xùn)練等, 成為正式的業(yè)務(wù)代表。 今日由于IBM網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的設(shè)置對成員所提供的各種訓(xùn)練已可在網(wǎng)絡(luò)上學(xué)習(xí)這也是IBM這種全球性質(zhì)公司的優(yōu)勢�！�
由于經(jīng)過種種的訓(xùn)練, IBM的營銷團(tuán)隊(duì)在拜訪顧客時(shí)信心十足。 又由于盡力對顧客提供最佳的服務(wù), 常年以來贏得顧客的尊重, 有的顧客還成了莫逆之交。 思及往事，仍覺甚有意義。近年來由于環(huán)境變遷, 科技進(jìn)步, 顧客需求也漸改為以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)為中心，IBM因應(yīng)客需, 將自己定位為電子商務(wù)與系統(tǒng)整合的領(lǐng)導(dǎo)者，已為各界公認(rèn)。 今日之IBM業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在拜訪客戶之時(shí), 于三角隊(duì)形之外，另加入其它專才配合，甚至多為來自其它伙伴公司之專業(yè)人員，這樣的合作與競爭的彈性策略，使IBM在市場上更有競爭力。在業(yè)務(wù)部門之外, 舉凡人力資源, 后勤采購, 財(cái)物人員等, 亦無不各具專門技能。 而且由于IBM成員平均在IBM工作時(shí)間平均約有15年, 使得IBM成為貨真價(jià)實(shí)極具競爭力的的深盤組織。
由于IBM的人才優(yōu)勢, 只需在市場上針對各行業(yè)別的客戶整體需求，提供系統(tǒng)整合方案，以及降低姿態(tài)，不以唯我獨(dú)尊的心態(tài)對待顧客，必將更能與顧客需求配合，終能在營業(yè)利潤與市場占有率上向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。
(2)前程發(fā)展
既然IBM的最大資源即人才，只要是有潛力的成員, 公司除皆給于工作相關(guān)的培訓(xùn)外更給予前程發(fā)展機(jī)會。 筆者除歷經(jīng)各種養(yǎng)成教育，各階主管人員的訓(xùn)練，并曾奉派前往美國東岸IBM總部的政府事業(yè)單位, 與美國當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人員了解美國國會采購與系統(tǒng)整合的業(yè)務(wù)。另外，亦在1981年代表國家出席「主席座談」(Chairman forum)會議，了解公司的運(yùn)作體系與方向。除此外，每年在亞太總部舉行的會議與訓(xùn)練，亦讓本人了解公司的策略方向與執(zhí)行方式。
因此，IBM有如武俠小說中的少林派，其中蘊(yùn)藏多年的武學(xué)，難計(jì)其數(shù)的徒眾,散設(shè)在民間的許多武館, 以及受過幫助的人群等, 種種都是奠定其武林霸主的根基。自1993年以來的組織重整與再造，更強(qiáng)化了公司形象的再造，在市場中終將令對手難纓其鋒。因此，千萬不要認(rèn)為IBM已經(jīng)走下坡，自目前的股票市場狀況，IBM似乎又恢復(fù)到1980年代的情形，可見其在市場上代表著極高的價(jià)值。
以組織而言, IBM在各地區(qū)與國家采取矩陣式管理組織為架構(gòu)。 除地區(qū)有主管人員負(fù)責(zé)產(chǎn)品業(yè)務(wù)外，在國家之上的區(qū)域主管單位中, 則設(shè)有針對各行業(yè)與各類區(qū)隔產(chǎn)品解決方案的高階主管人員, 提供支持給地區(qū)團(tuán)隊(duì)，而行業(yè)與產(chǎn)品主管亦負(fù)責(zé)該行業(yè)或產(chǎn)品（區(qū)域內(nèi)各國總和的）的市場占有率，營收與利潤指針。
(4) 績效管理
在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實(shí)行鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評等。(當(dāng)然這對績效優(yōu)異的單位會認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙J(rèn)為得2評等的人要多一些。 而在一般員工心目中對績效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評等亦覺不公。) IBM的新績效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments – PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績效考評外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評，稱為「360度反饋」表現(xiàn)評等為第3等時(shí), 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。 如果得到特別差的評等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什么事。
員工的績效計(jì)劃, 則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：
(1) 必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志, 并且竭力完成。市場占有率是最要緊的績效評等考量。
(2) 執(zhí)行（Execute），這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。
(3) 團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑�！ �
BM工作多年, 深能體會這種對一般IBM成員績效考核的重要性, 對被賦予管人的責(zé)任的管理人員, 則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey), 高階主管面談(Executive Interview), 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋, 另加一個(gè)評等構(gòu)面, 并且占有整體評等一半的比重。
