二，中小企業(yè)本部營銷機構設置模式選擇

    對于中小企業(yè)來說，如何設置公司本部的營銷機構是極有講究的。中小企業(yè)既不可能或沒必要建立起象大公司那樣完備和龐大的市場營銷機構，也不能連最起碼和基本的市場營銷機構都沒有。許多中小企業(yè)成功的經(jīng)驗表明，中小企業(yè)正確、合理的本部市場營銷機構的設置，對于其市場營銷功能的實施作用十分顯著。沒有合理的組織機構設置，企業(yè)就無法按照既定戰(zhàn)略，由職責分明的機構、人員來組織營銷活動順利實施。中小企業(yè)限于實力，一般也有三種機構設置模式可選擇。

    A，單純銷售部制模式

    有的中小企業(yè)產(chǎn)品銷售難度不是很大，產(chǎn)品銷售出路有可靠保證，市場策劃和市場推廣方面暫時無須做太多工作，產(chǎn)品研發(fā)功能又是放在生產(chǎn)部門內(nèi)負責，因而在企業(yè)一定規(guī)模之內(nèi)，營銷中的市場部的功能不太突出。企業(yè)在保證營銷工作完全能夠正常運行的情況下，為了節(jié)省企業(yè)營銷費用開支，干脆不設置管理市場開發(fā)和市場規(guī)劃與市場管理、市場拓展的市場部，而只設立主管產(chǎn)品銷售的銷售部，并讓銷售部在必要時兼顧一小部分零碎的市場部工作。這樣的本部營銷機構設置，在企業(yè)不需要市場策劃的前提下，不失為一種較好的精簡高效的市場營銷機構設置模式。

    這一模式的優(yōu)點是簡單集中，效率高，管理難度小，企業(yè)對營銷容易控制。缺點是其適用范圍有限，在中小企業(yè)需要市場部功能時，該模式無法滿足市場營銷的客觀要求。另外一大缺點或風險是：企業(yè)在這種模式下，年深日久，會比較缺乏市場意識，從長遠來講，對企業(yè)發(fā)展會有負面作用；更為嚴重的是，一旦市場情況發(fā)生較大變化，企業(yè)往往無法快速適應變化，單純銷售式的營銷管理模式潛在風險很大。解決的辦法是企業(yè)仍要時時關注市場的動態(tài)和變化，在企業(yè)力所能及時，立即增加市場部功能人員、或嘗試組建小規(guī)模的市場部，為將來應對市場變化和拓展企業(yè)營銷業(yè)務未雨綢繆。

        

    B，銷售部與市場部二合一模式

    有的中小企業(yè)產(chǎn)品銷售雖然已經(jīng)有一定的銷路保證，但企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和資源運用還有很大潛力可挖，市場開拓和管理工作需要一定的必不可少的研究、規(guī)劃工作，對于這樣的中小企業(yè)，實踐證明，在本部采用銷售部與市場部二合一的營銷機構設置模式比較合適。二合一模式比較適合大部分的企業(yè)資金和人力資源有限的中小企業(yè)采用，應該說是一種比較切合中小企業(yè)營銷需要的主要機構模式。

    銷售部與市場部二合一的企業(yè)本部營銷機構模式的設置方法如下：

    1，在企業(yè)內(nèi)仍然先劃分出銷售部和市場部，詳細分解這兩大部門的職責、功能；

    2，在銷售部內(nèi)繼續(xù)進行銷售工作職責的崗位責任制細分，確定銷售部組織結構及人員崗位配置，定員定崗，各司其職；

    3，結合企業(yè)市場規(guī)劃與拓展計劃的需要，從理論組建虛擬的市場部，并與銷售部一樣，對市場部內(nèi)的組織結構和員工崗位設置按照工作職責進行明確細分；

    4，將虛擬精簡的市場部職責與崗位在銷售部內(nèi)的各個人員上分別落實，即由銷售部的某些員工兼職必要的市場部職責功能；

    5，由主管營銷副總把握總體營銷戰(zhàn)略，并協(xié)調(diào)、指導所有營銷人員有條不紊地同時開展市場部工作與銷售部工作，實現(xiàn)銷售與市場兩大營銷功能。

    如某企業(yè)，本部營銷機構只有一個部門，就叫市場部，總共只有8個人。但在市場部內(nèi)，卻有明確的市場和銷售職責分工，其中市場開發(fā)分部，即銷售部，2 人，內(nèi)設主管1人；客戶服務分部，2人，內(nèi)設主管1人；市場推廣分部，1人；銷售管理分部，2人；市場部部門經(jīng)理1人，對營銷副總負責，統(tǒng)管市場部日常工作。該部所有人員均身兼數(shù)職，均同時既是銷售部人員，又是市場部人員，由于分工合理協(xié)調(diào)，人員緊湊，團隊精神強，在實際工作發(fā)揮出了巨大作用，可以說真是一個頂十個人那么管用。

    采用二合一組織機構模式的優(yōu)點十分顯著，效率之高讓人振奮，但要真正運行好，卻也有幾大條件要滿足：

    1，營銷副總要具有很強的專業(yè)能力，能夠結合企業(yè)具體實際如資源和人員情況，合理安排各個人員和崗位的雙重工作，使整個工作鏈接協(xié)調(diào)一致；

    2，對營銷人員的基本素質(zhì)要求比較高，重要骨干和核心成員要具有比較過硬的專業(yè)技能，人人都要學會自我管理和統(tǒng)籌兼顧；

    3，團隊精神和團隊建設非常重要，工作任務煩瑣而繁重，沒有一種精神支撐，難以實現(xiàn)一個人擔當?shù)亩喾N職能；

    4，適用企業(yè)規(guī)模受到限制，同樣是中小企業(yè)，當一個企業(yè)的市場與銷售工作急劇增加，市場急劇成長到一定規(guī)模的時候，二合一不再是最佳模式。

    C，分立市場部與銷售部模式

    第三種本部營銷機構設置模式當然就是分立模式了。對于雖然還不夠大但已經(jīng)有一定實力的中小企業(yè)來說，分別成立獨立的市場部和銷售部甚至物流部，對于企業(yè)更好地推進營銷工作，是一種較好模式。由于企業(yè)有能力擔負更多人力資源和辦公費用的支出，企業(yè)市場部的功能得以獨立完整地發(fā)揮出來，從短期和長期來看，對于有一定實力的中小企業(yè)來說，都是一件能夠提高市場部工作水平、改善市場開發(fā)和銷售業(yè)績的好事。分立方式在營銷機構設置上已經(jīng)與大公司同步，區(qū)別只在于市場與銷售工作規(guī)范、質(zhì)量和精細程度。企業(yè)營銷成本投入的大小和營銷人力資源的優(yōu)劣是決定企業(yè)營銷工作能否達到較高水平的關鍵因素，在營銷能力上與在商品上一樣，沒有必要的投入，難以得到較理想的產(chǎn)出。

    我們給企業(yè)的建議是，在企業(yè)發(fā)展沒有達到一定規(guī)模、具備較好基礎時，不要輕易采用分立組織機構模式，原因在于其成本較高，如果沒有實力支撐，營銷機構勢必在運轉不靈后又要重組，從而容易延誤商機，并產(chǎn)生較高的機構重組成本。有實力的中小企業(yè)，也應該本著"最小投入最大產(chǎn)出"的經(jīng)濟原則，以適用性規(guī)律為原則，既不浪費一滴寶貴資源，也不讓營銷人員不堪重負。合理配置有限資源，防止職責混亂或互相扯皮，才能建構起一個智勇雙全的公司本部營銷指揮部和營銷核心隊伍。