如何應(yīng)對(duì)低價(jià)競爭?


     同行業(yè)企業(yè)之間的價(jià)格互動(dòng)關(guān)系(price dynamics)是一個(gè)很大的課題。怎樣應(yīng)對(duì)同行的低價(jià)競爭比較有利,取決于諸如行業(yè)結(jié)構(gòu)(Industry Structure)、產(chǎn)能利用率(Capacity Utilization)、成本構(gòu)成(Cost Structure)、產(chǎn)品特性、消費(fèi)心理等一系列內(nèi)外因素。

    

    一般來說,貴公司可以從下列三個(gè)層面來考慮應(yīng)對(duì)問題:短期的技術(shù)層面(Competitive Tactics)、中期的業(yè)務(wù)策略層面(Business Strategy)和長期的戰(zhàn)略層面(Corporate Strategy)。

    

    從技術(shù)層面來看,同行降價(jià)(或以低價(jià)進(jìn)入市場),貴公司是否也要跟著降價(jià),取決于貴公司產(chǎn)品的價(jià)格彈性。如果貴公司產(chǎn)品的價(jià)格彈性很大,降價(jià)之后新增銷量的利潤足以彌補(bǔ)由于毛利率下降所帶來的利潤損失,那么,降價(jià)在技術(shù)層面上,是可行的。要注意的是,由于短期內(nèi)各種生產(chǎn)要素的價(jià)格都是固定的,降價(jià)在成本結(jié)構(gòu)中引起的變化主要體現(xiàn)為利潤率的下降,因此,利潤下降的幅度會(huì)大大超過價(jià)格下降的幅度。例如,假定貴公司的毛利率為30%,降價(jià)10%意味著毛利率降低33%(從30%降到20%)。與此相應(yīng)的是,銷量必須上升50%以上,才能彌補(bǔ)降價(jià)10%所帶來的利潤損失。根據(jù)國際著名咨詢公司麥肯錫(Mckinsey)的一項(xiàng)調(diào)查,對(duì)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾(Standard and Pools)1000家大企業(yè)的分析得出,每降價(jià)一個(gè)百分點(diǎn)所導(dǎo)致的利潤率下降在7.1%到8.1%之間。因此,除非一個(gè)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)與競爭者相比具有重大優(yōu)勢,以降價(jià)對(duì)降價(jià)不是一種好辦法。

    

    如果不以低價(jià)回應(yīng)低價(jià),企業(yè)應(yīng)該怎么辦?不能不承認(rèn),在市場的低價(jià)部位,價(jià)格是競爭的關(guān)鍵因素之一,也確有很多消費(fèi)者以價(jià)格作為唯一的選購標(biāo)準(zhǔn)。這就牽涉到企業(yè)的中期業(yè)務(wù)策略中產(chǎn)品的市場定位問題。在給定的產(chǎn)品市場,貴公司應(yīng)當(dāng)考慮選擇什么樣的基本競爭策略:究竟是以價(jià)格取勝,還是著重在產(chǎn)品的質(zhì)量、性能、服務(wù)方面競爭?根據(jù)麥肯錫公司對(duì)美國消費(fèi)者的調(diào)查,以價(jià)格作為主要選購標(biāo)準(zhǔn)的顧客約占25%。對(duì)其余75%的消費(fèi)者來說,價(jià)格只是眾多考慮因素之一。加拿大多倫多全球郵報(bào)在面臨同業(yè)以低價(jià)競爭的情況下,采取了增加版面,提高稿件質(zhì)量,然后相應(yīng)提高價(jià)格的做法,不但保住了自己的基本市場份額,而且提高了報(bào)紙的形象。結(jié)果是讀者得到了一份更好的保紙,報(bào)社得到了更高的利潤。這里的關(guān)鍵是要引導(dǎo)市場把注意力集中到"價(jià)值"(value)上來,而不要只盯著價(jià)格(price)。

    

    建議貴公司對(duì)自己的目標(biāo)市場顧客作一個(gè)分類分析,然后決定自己的市場定位和基本競爭策略(價(jià)格競爭或非價(jià)格競爭)。以中國市場之大,以中國父母對(duì)子女的期望之深,貴公司一定可以找到愿意購買高質(zhì)量玩具的目標(biāo)顧客群。

    

    最后,從戰(zhàn)略層面來看,如果貴公司的成本結(jié)構(gòu)和資源組合在玩具行業(yè)無長期優(yōu)勢,那么,就應(yīng)該考慮撤出這一行業(yè)。美國通用電器(GE)是世界著名的優(yōu)秀企業(yè),但是GE一經(jīng)認(rèn)定自己在小家電(如電吹風(fēng),面包烤箱)行業(yè)不具有長期優(yōu)勢,就毫不猶豫地把這一部分在GE內(nèi)部歷史最悠久的業(yè)務(wù)出售給了其它企業(yè)。這種審時(shí)度勢及時(shí)撤出的做法也是值得我們參考的。