人是企業(yè)所有活動的執(zhí)行者，具備豐富行業(yè)經驗和良好管理感覺的人才更是企業(yè)發(fā)展的驅動力量。企業(yè)的員工就像是一個復雜機器上的零件，如果每個員工都能充分發(fā)揮自身作用，企業(yè)便是一部馬力強勁的機器。企業(yè)健康運轉的前提是所有必須的位置都配備了合格的人員。當企業(yè)中的崗位出現空缺的時候，企業(yè)既可以從內部選拔，也可以從外部招聘。從內部選拔的人才對本企業(yè)的運做方式更熟悉，更能快速地適應工作環(huán)境，而且內部選拔還可以激勵員工的士氣。但內部選拔也有其無法避免的不足，那就是長期在一個企業(yè)工作形成了一套固定的思考問題和進行決策的方式，因此從內部提拔上來的人員往往不能給企業(yè)帶來新的工作氛圍和新的思維方式。

    因此，在必要的時候從外部招聘一些有經驗的管理人才對于增加企業(yè)活力大有裨益。這樣，企業(yè)就像打開了一扇窗戶，讓一股清新的空氣吹進來，為企業(yè)注入新鮮的血液。

    引入空降兵中國的很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段憑著創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)機會的成功把握攫取了第一桶金。在此基礎上，創(chuàng)業(yè)者依靠敏銳的市場眼光和巧妙的經營手段，或者獨特的資源逐漸把企業(yè)的規(guī)模越做越大。但當企業(yè)發(fā)展到一定的階段的時候，管理的難題出現了。老板發(fā)現由于員工的增加，他已經不能叫上每個低層管理人員的名字，他也無法看懂復雜的財務報告，更讓他感到頭疼的是不再清楚的知道企業(yè)各個部門的運做情況，卻要在不了解具體情況的條件下做出一些重要決策。這時候，創(chuàng)業(yè)者開始考慮從外部引進一些有經驗、有能力的管理者，來幫助他處理企業(yè)內部管理方面的問題。

    職業(yè)經理人是以企業(yè)經營管理為職業(yè)的社會階層，優(yōu)秀的職業(yè)經理人具備較高的個人素質和較高的專業(yè)技能和管理才能，較強的敬業(yè)精神、創(chuàng)新意識、冒險精神和競爭的沖動，和強烈的事業(yè)心，能透過事物表面看出本質的洞察能力、決策能力、豐富的工作經驗和深厚的理論功底，組織協調能力以及知人善任的用人能力。

    職業(yè)經理人可以帶給這些企業(yè)帶來全新的管理思想和管理方法，對于改善企業(yè)的管理現狀，提高企業(yè)的管理水平非常有幫助。但職業(yè)經理人并不是萬能的良藥，現階段中國的職業(yè)經理人的素質還參差不齊，而且即使是最優(yōu)秀的職業(yè)經理人

    空降兵的風險雖然有的具有遠見的企業(yè)會在企業(yè)快速發(fā)展的階段考慮引進外部的管理人才，但是大部分企業(yè)是在經營狀況不佳或者遇到了難以解決的問題的時候，才會想到引進從企業(yè)外部引進職業(yè)經理人。

    因此，剛進入企業(yè)的職業(yè)經理人面臨的可能是一個比較嚴峻的局面，企業(yè)里正在有一些棘手的問題等著他去解決，然而他對這個企業(yè)的內部運營情況可能還不是非常了解。因此，國內出現了很多著名職業(yè)經理人失敗的案例。作為企業(yè)的所有者，如果能夠為職業(yè)經理人創(chuàng)造一個施展手腳的舞臺，并協助他們解決在強化管理和實施變革過程中遇到的阻力，便能更好的發(fā)揮空降兵的戰(zhàn)斗力。

    從國內職業(yè)經理人失敗的經驗中，我們可以總結出職業(yè)經理人在進入企業(yè)的時候可能遇到的風險：

    權利斗爭的頑疾作為一股新的管理力量進入企業(yè)的職業(yè)經理人，必然對企業(yè)原有的權利體系形成一定的沖擊。如果企業(yè)中存在著比較強勢的權利中心的是時候，就容易產生為保護既得權利而進行的明爭暗斗。特別是在產權結構不夠清晰的企業(yè)中，企業(yè)里誰都沒有最終的裁判權，企業(yè)里原來的管理人員都有自己的靠山。在這種環(huán)境中，職業(yè)經理人的行動將受到現有當權派的阻撓，而難以放開手腳的工作。如果某項管理變革可能觸及當權派的利益，變革方案將很難進行。嚴重的情況下，空降到這樣企業(yè)里的職業(yè)經理人可能會被排擠出局。

    為了發(fā)揮職業(yè)經理人的作用，企業(yè)的所有者需要在權利上給予最大可能的支持，以公開或者私下的形式削弱企業(yè)里現存的權利中心，對變革方案的推行給予支持，盡量降低由于權利斗爭而產生的阻力。

    文化與風格的沖突很多企業(yè)存在強勢的企業(yè)文化，企業(yè)已經形成了關于各種行為的標準，比如，哪些做法是大家認可的，哪些行為在企業(yè)中是行不通的。而職業(yè)經理人在自己的成長過程中也往往形成了自己的管理風格和行為習慣。當強勢的企業(yè)文化和職業(yè)經理人的管理風格產生沖突的時候，就會影響職業(yè)經理人的工作效果。

    被稱為"美女CEO"的在2000年加盟卓越，出任卓越網首席執(zhí)行官。在此之前，她曾在微軟公司工作過6年，擔任過事業(yè)發(fā)展部經理和市場服務部經理，她還在CISCO做過市場營銷部經理。

    2001年9月，卓越網實現盈虧持平，在后一年的每個月營業(yè)額都保持30%的增長，但就在這樣的情況下，王樹彤卻宣布辭職。卓越網董事會做出了解釋說，王樹彤與董事會之間存在著理念分歧，為提升業(yè)績，王樹彤積極尋求融資和新業(yè)務拓展，而董事會的做事風格比較保守，他們希望在經濟前景不甚明朗的時候要務實經營，平穩(wěn)地拓展事業(yè)。由于觀念和行為方式的差異導致的分歧最終促使王樹彤決定離開卓越網。

    為了避免文化與風格沖突影響職業(yè)經理人的作用，企業(yè)的所有者可以選擇行為風格與本企業(yè)文化比較吻合的職業(yè)經理人。如果本企業(yè)文化中存在嚴重不符合環(huán)境需要，必須變革的因素，則應該選擇具有強烈的個人魅力和感染力的職業(yè)經理人，并給予他們支持來消除企業(yè)文化中的消極因素。

    行動過激的惡果對于問題比較嚴重的企業(yè)，空降到企業(yè)的職業(yè)經理人由于不存在歷史的瓜葛，更習慣于"重癥下猛藥"的手法。他們往往希望能夠對企業(yè)動大手術，對企業(yè)進行徹底的改造。但這種方法容易造成兩個不良后果，一方面過激的行動方案會傷害員工對企業(yè)的感情，減低員工的歸屬感；另一方面，病重的企業(yè)可能難以承受大傷元氣的外科手術，過激的行動有可能會加速企業(yè)走向衰亡。

    1999年5月，李漢生"臨危受命"，擔任方正（香港）有限公司高級副總裁及北大方正電子公司總裁的職務，為當時陷入巨虧的方正迅速"止血"，并尋找到新的業(yè)務增長點。為了盡快結束方正虧損的局面，李漢生進行了大刀闊斧的改革。他砍掉了許多存在問題的業(yè)務，精簡了組織結構，并裁減了部分員工。在此過程中，不可避免地把一些贏利的業(yè)務也砍掉了，比如系統(tǒng)集成業(yè)務，雖然對北京的業(yè)務而言影響不大，但它卻是許多地區(qū)的主要利潤來源。組織結構的精簡損害了許多高層管理人員的利益；大量的裁員降低了員工的歸屬感。改革之前方正電子的員工以公司為家，大量裁員之后員工不再自愿加班了。雖然，李漢生的改革措施有效的控制了方正電子的成本，改善了企業(yè)的營利情況，但作為職業(yè)經理人的李漢生本人卻喪失了軍心。

    中國的文化強調做事"合情合理"，而且很多人把"合情"的重要性排在"合理"的前面。因此，為了達到最佳的變革效果，職業(yè)經理人需要掌握管理和變革的藝術。在對企業(yè)動大手術的時候，注意方式方法，并采取一定的處理措施，把變革的痛苦降低到最低程度。

    木偶的悲劇職業(yè)經理人作為一種新生的管理力量，在形象上代表著先進的管理思想和管理方法。因此，有些企業(yè)引進職業(yè)經理人的目的并不是真正需要職業(yè)經理人的知識和能力，而是需要他們所代表的先進管理的形象。企業(yè)通過高薪聘請職業(yè)經理人并進行大肆宣傳來樹立企業(yè)重視管理，重視人才的形象，同時借助知名職業(yè)經理人來提升企業(yè)的知名度。

    吳士宏在IBM從最底層的行政文員成長為IBM中國區(qū)銷售渠道總經理的經歷以及她擔任微軟中國總經理的故事，創(chuàng)造了一個職場灰姑娘的童話。《逆風飛揚》的出版使吳士宏成為中國女性職業(yè)經理人的形象代表。

    1999年底，吳士宏應邀加盟TCL信息產業(yè)（集團）公司。吳士宏廣泛的知名度這一無形資產也隨之進入TCL。吳士宏的加盟為TCL帶來了良好的廣告效應，這也是TCL選擇吳士宏的主要原因之一。吳士宏沒有意識到這個問題，她決定要把TCL這個優(yōu)秀的中國企業(yè)做成國際的，要把TCL轉型為一個IT企業(yè)。她大膽的計劃也許并不是TCL真正需要的，其最終的結果也可想而知了。

    職業(yè)經理人自然能幫助企業(yè)樹立重視管理、重視人才的形象，但這應該是最重要的。對企業(yè)而言，引入職業(yè)經理人最大的價值在于他們用科學的管理方法來規(guī)范企業(yè)的行為，引導企業(yè)走出困境，走向持久的成功。如果企業(yè)只是為了形象和知名度而引入職業(yè)經理人，最終得到的將是一個每個人都不滿意的結果。

    等待不及的業(yè)績職業(yè)經理人是從外部空降到企業(yè)里的，而不是伴隨著企業(yè)成長起來的，因此他們剛進入企業(yè)的時候，對企業(yè)的運做情況并不熟悉。在做出重大決策之前，職業(yè)經理人需要有一個了解企業(yè)的過程。無數的管理大師提出過忠告，剛進入企業(yè)的管理者在三個月之內不要做出任何重大的決策。而且企業(yè)是一個復雜的社會主體，企業(yè)的任何決策并不能馬上產生效果。從企業(yè)實施決策到產生效果之間存在一定的時滯。

    但中國的職業(yè)經理人往往"受命于為難之間"，無論是股東，還是員工都在期待著職業(yè)經理人的舉措能夠使企業(yè)妙手回春。一旦他們發(fā)現職業(yè)經理人到任之后并沒有采取明確的措施，或者措施并沒有受到立竿見影的效果，他們就會對職業(yè)經理人的表現不耐煩。于是，業(yè)績成了評價職業(yè)經理人能力的唯一標準，只要業(yè)績沒有明顯的改觀，職業(yè)經理人的能力必然遭到懷疑。

    在這種情況下，容易導致職業(yè)經理人的短期行為，他們可能回采取一些措施在短期內扭轉企業(yè)不利的局面，但卻會對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良的后果。因此，企業(yè)的所有者應該根據行業(yè)形勢和企業(yè)的實際經營狀況，在能夠容忍的范圍內給予職業(yè)經理人足夠的時間來制定并實施對企業(yè)有益的方案。