美國精密工業(yè)公司(American Precision Industries Inc.)的首席行政總監(jiān)庫特·威登豪普特(Kurt Wiedenhaupt)說："用戰(zhàn)略頭腦做生意妙不可言，就象登山。很多公司沒頭沒腦就往山上登，碰上險處就掉頭。再爬幾座山，又是爬了半道就回頭。堅實的戰(zhàn)略會讓員工對所選的路線充滿信心，并沿著這一路線努力前進。"

波士頓顧問公司的創(chuàng)始人布魯斯·D·亨德森早在1980就對企業(yè)戰(zhàn)略作過精辟的分析：常見的現(xiàn)代企業(yè)行為似乎處于自然競爭和戰(zhàn)略競爭這兩種極端之間。不過，傾向戰(zhàn)略競爭看來是一種長期的趨勢。最具有野心、勇往直前的競爭者若能成功運用戰(zhàn)略競爭，那么其他企業(yè)就必須要具備相同的遠(yuǎn)見卓識和資源投放能力才能得以生存。最終，競爭格局的變化多數(shù)將由戰(zhàn)略引發(fā)，企業(yè)要想適應(yīng)這種環(huán)境，就必須掌握戰(zhàn)略競爭的方法。 幾乎所有企業(yè)都具備一定制定戰(zhàn)略的能力，但大多數(shù)企業(yè)并非能夠意識到這種需要，由于在管理和戰(zhàn)略上經(jīng)常處于"救火狀態(tài)"，原本非常需要的戰(zhàn)略思考都停滯了，或者根本沒有足夠的時間進行戰(zhàn)略思考。

即使企業(yè)進行了戰(zhàn)略策劃，但很多企業(yè)的決策程序卻存在問題，往往在倉促或信息不充分的情況下匆匆進行決策。決策過程也受到各種偏見和偏好的影響，忽略了影響事件的一些關(guān)鍵因素，甚至脫離實際情況。 什么企業(yè)需要戰(zhàn)略思考

概括來說，所有企業(yè)都需要進行戰(zhàn)略思考。但戰(zhàn)略思考卻通常在這樣的一些企業(yè)中首先出現(xiàn)：

• 有強烈的愿望：企業(yè)決策者看到了比自己更好的、想達到或超越的特定目標(biāo)、或在某種理想的帶領(lǐng)下向更高目標(biāo)邁進。這些決策者有很強的事業(yè)心，喜愛所從事的工作，具有一定的進行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力。這類企業(yè)往往具有超前意識，能夠在一些威脅和問題發(fā)生以前就自發(fā)地采取措施。
  
  
• 強烈的外部威脅和內(nèi)部問題：外部，企業(yè)在外界環(huán)境的逼迫下，比如競爭、危機、資源、技術(shù)等因素的壓力下進行戰(zhàn)略思考和調(diào)整；內(nèi)部，企業(yè)自身的一些問題及由這些問題引發(fā)的矛盾、危機和壓力促使企業(yè)進行變革。 企業(yè)不能等到外部威脅和內(nèi)部問題已經(jīng)很嚴(yán)重時才采取措施，這會大大增加變革的成本，同時可能使經(jīng)營環(huán)境惡化甚至威脅生存。

戰(zhàn)略思考的視角

企業(yè)所處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，外部信息無窮無盡。如果僅僅因為外部的風(fēng)吹草動就對戰(zhàn)略進行重新評估，那么企業(yè)就會陷于無休止的混亂之中；如果在關(guān)鍵時刻未能識別出轉(zhuǎn)變和調(diào)整的需要，則會威脅到企業(yè)的發(fā)展和生存。通常所獲取的信息往往經(jīng)過一定的扭曲和失真，不經(jīng)過一定的分析和比較，會使企業(yè)的眼光集中在一些并次要的問題上，大量的企業(yè)資源浪費在不分輕重的隨意性決策之后。 回顧網(wǎng)絡(luò)熱潮時代，會發(fā)現(xiàn)不當(dāng)策略的例子俯拾即是。但不要誤以為，人們發(fā)瘋似的在熱潮中做出的各種沖動式的決策，以后不會重演。從戰(zhàn)略的眼光來看，人類一直在犯著同樣的錯誤。

有必要對企業(yè)戰(zhàn)略思考的視角進行研究，透過這些視角，我們可以在一個相對有限的范圍內(nèi)對企業(yè)問題進行解剖。同樣，透過這些視角也可以幫助分析發(fā)生在企業(yè)中的核心問題，很多問題往往是相互關(guān)聯(lián)并受深層因素制約。

企業(yè)戰(zhàn)略思考的視角大致可以分為4個方向。

• 組織視角
  組織是企業(yè)存在的基本形式，是由人、團體和結(jié)構(gòu)共同作用的巨大力量源泉。組織的作用是最根本的、持久的，但通常卻被忽略。組織問題通常在那些發(fā)展迅速的企業(yè)中表現(xiàn)地非常明顯；越是大的組織，其變革的成本越高。解決組織問題必然關(guān)系到人、團體和結(jié)構(gòu)的組合，而且一些問題的解決又會帶來新的問題。很少看到企業(yè)系統(tǒng)地設(shè)計組織發(fā)展策略，又能夠合理地執(zhí)行。
  
  
• 競爭視角
  競爭是企業(yè)永恒的話題，如果將全球經(jīng)濟政治環(huán)境比喻為經(jīng)濟叢林，企業(yè)作為一個競爭單位，將永遠(yuǎn)和其它對手處于一個追逐"需求"的競爭比賽中。"穩(wěn)定"的需求領(lǐng)域，往往被一些有實力的選手所占領(lǐng)，"邊緣"的需求領(lǐng)域充塞著大量的相對較小的選手，在這里速度似乎更重要一些。通常的競爭規(guī)則是扼殺對手所能獲得的需求，弱者逐漸死去；掠食同樣適用于經(jīng)濟叢林，強大的選手會有辦法吞掉相對處于弱勢的選手�？赡艿母偁幰蛩丶捌浣M合幾乎無窮無盡，不同的競爭環(huán)境決定了那些因素是主導(dǎo)因素，但這些主導(dǎo)因素可能隨著環(huán)境的變化而改變。在這場競賽中，那些能夠準(zhǔn)確預(yù)測未來變化并積極地創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的企業(yè)，將會有強大的競爭力。
  
  
• 運營視角
  運營是實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程，任何戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)都依賴于一系列的成功的戰(zhàn)術(shù)組合。首先的要求是能夠達到滿足"需求"的最低條件，然后在有競爭者的環(huán)境中，運營問題的核心就轉(zhuǎn)變?yōu)樵跐M足相同"需求"的條件下，追求最低成本。運營總是為戰(zhàn)略服務(wù)，SONY的運營核心在于起強大的創(chuàng)造和研發(fā)能力，松下在模仿和規(guī)模制造方面有優(yōu)勢，格蘭仕微波爐的成本和規(guī)模優(yōu)勢使得其他制造商放棄了這個領(lǐng)域的競爭。
  
  
• 財務(wù)視角
  財務(wù)是企業(yè)的血液，純粹從財務(wù)的眼光來看企業(yè)的價值體現(xiàn)在一系列數(shù)字中，企業(yè)或者創(chuàng)造現(xiàn)金、或者成為現(xiàn)金陷阱、或者平庸無為。合理地分配"血液"，使得造血組織和潛在的造血組織得到充分的供應(yīng)，限制其它的不必要的支出，是企業(yè)財務(wù)策略的基礎(chǔ)。處于有利競爭地位的企業(yè)容易獲得外部"血液"，從而可以放大企業(yè)的收益，實現(xiàn)快速成長。很多財務(wù)顧問公司或金融公司對企業(yè)的評估往往有很大的局限性，數(shù)字可以評價企業(yè)已經(jīng)取得的成績(排除數(shù)字的水分)，但在對未來的機會的評估上卻無能為力。

以上視角是企業(yè)進行戰(zhàn)略思考的基本角度，發(fā)生在企業(yè)中問題也大致總可以歸入其中某一類，無從評價其中哪個視角更重要，只有具體到企業(yè)現(xiàn)狀和核心問題后，才能具體說哪個方面對該企業(yè)當(dāng)前比較重要。這些視角也是進行戰(zhàn)略策劃的基本面，深入了解企業(yè)在這四個方面的表現(xiàn)會非常有助于制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略。

涉及到實際情況，如果企業(yè)相對比較小，所處的環(huán)境不是很復(fù)雜，那么這一類問題應(yīng)該可以在內(nèi)部解決。如果企業(yè)比較大，面臨問題比較復(fù)雜，那么最好尋找一些咨詢顧問或?qū)�業(yè)公司協(xié)助解決。