對于曾經(jīng)輝煌過的企業(yè)，托夫勒有一句金玉良言：“生存的第一定律是，沒有什么比昨天的成功更加危險”。很多企業(yè)在艱難的起步階段，能夠突破迷霧，壯大成功。而企業(yè)做大以后，卻在擴(kuò)張的高速路上翻了車。企業(yè)成長后，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展﹖

“大”總是誘人的

　　每個企業(yè)都渴望做大，畢竟大總是誘入的。也有很多企業(yè)走出了成長的種種困惑，實現(xiàn)了做大的夢想。但同樣又有太多的企業(yè)在苦心經(jīng)營做大后，由于管理不善，而在一夜之間轟塌。企業(yè)做大后，如何才能長壽﹖有關(guān)專家指出，為了實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展而管理，已成為管理的主題。

　　企業(yè)要長壽，必須具備有效控制自己成長狀態(tài)的能力。對企業(yè)做大后的管理，筆者認(rèn)為包括三個方面：一是對成長方向的管理，二是對成長速度的管理，三是對成長力的管理。

餡餅還是陷阱?

　　企業(yè)成長方向的抉擇可能是企業(yè)經(jīng)營中最重要也最難的決策了。企業(yè)要做大做強(qiáng)，必然會赴向多元化經(jīng)營之路，這一點在歐美和日本等國企業(yè)已基本得到證明。多元化經(jīng)營，可能使企業(yè)拓展規(guī)模，規(guī)避風(fēng)險，也可能使企業(yè)掉進(jìn)陷阱，不可自拔。君不見在建陶企業(yè)之中，有的企業(yè)建一個拋光磚廠賺了錢，就急忙再去建原料、釉料廠，甚至加運輸也自己干，正所謂肥水不流外入田。到后來由于機(jī)構(gòu)龐大，像軀體僵化的恐龍，并不發(fā)達(dá)的大腦難以指揮呆滯的身軀，而轟然倒塌。餡餅和陷阱往往同在一處，如果稍不慎重，便可能吃不到餡餅而掉人陷阱。

　　在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往由于資源能力配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎(chǔ)的核心競爭力還未形成的情況下，就倉促進(jìn)入了多元化經(jīng)營階段。有人認(rèn)為，多元化經(jīng)營是把雞蛋放在多個籃子里，以使風(fēng)險最小化，利潤最大化，但現(xiàn)代企業(yè)追求的終極目標(biāo)已經(jīng)不再是利潤的最大化，而是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身生存的需要，來控制自己發(fā)展的節(jié)奏，尋求最佳的發(fā)展速度。

敢不敢“革自己的命”

　　企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新是永遠(yuǎn)的動力。企業(yè)往往因創(chuàng)新而壯大成功，卻又因壯大成功而疏于創(chuàng)新。有專家認(rèn)為，企業(yè)成長后，管理上陷入兩難境地。首先，企業(yè)做大后便會背上增長的壓力。其次，企業(yè)的規(guī)模越大，其管理層次必然增加，管理難度加大，對創(chuàng)新的反應(yīng)越來越遲鈍。 ’

　　因此，企業(yè)做大后，比起創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)新精神和冒險意識都弱化了，容易被已有的成功所牽絆，，不能超越自己，實現(xiàn)新的突破，比較難于“革自己的命”。

繞不過的坎

　　企業(yè)做大以后利益的分割問題擺在了突出重要的位置。在利潤問題上的紛爭，足以讓一艘“航空母艦”瞬間分崩離析。因為這直接涉及到人的問題。美國沃爾瑪公司的創(chuàng)始人薩姆·沃而頓這樣說：“利潤分享計劃在很大程度上是保證企業(yè)前進(jìn)的誘因”。企業(yè)的創(chuàng)始人、企業(yè)的所有者、企業(yè)的經(jīng)理人、企業(yè)的員工等許多關(guān)系之間的利益分配；是企業(yè)前進(jìn)中人們關(guān)注的焦點，，如果利益分配不公，再大的企業(yè)也會人心煥散，失去競爭力而崩潰。

　　另外，民營企業(yè)做大以后，一定要擺脫家族式管理，克服經(jīng)營中的短期行為，在利益問題上，變獨占為共享，才能使企業(yè)管理擺脫無序．減少內(nèi)耗。。延續(xù)昨日的輝煌。