黎川人對(duì)陳國(guó)彬有一個(gè)基本評(píng)價(jià)，那就是：此人做事頗有“野心”。

　　有事實(shí)為證：他領(lǐng)銜的康舒陶瓷有限公司盡管去年產(chǎn)值已達(dá)2000多萬(wàn)元，無(wú)論產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率還是銷售收入都已是全國(guó)第二，但他絲毫沒有滿足，企業(yè)在市場(chǎng)上依然如狼似虎，今年產(chǎn)值直逼4000萬(wàn)元，明年他們還把目標(biāo)定在了6000萬(wàn)元，眼睛虎視耐熱陶瓷全國(guó)老大的位置。

　　身為總經(jīng)理的陳國(guó)彬并不否認(rèn)自己的野心：“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)亦如逆水行舟——不進(jìn)則退。如果原地踏步就能保住已有成果，誰(shuí)又愿思進(jìn)�。窟@叫做‘人在江湖，身不由己’�！�

　　看康舒陶瓷有限公司每一次飛躍，似乎確與“被逼”有關(guān)。

　　康舒起家始于1997年。1989年畢業(yè)于景德鎮(zhèn)陶瓷學(xué)校的陳國(guó)彬，原在社蘋鄉(xiāng)工作，1997年借調(diào)到日峰鎮(zhèn)，任務(wù)是租賃經(jīng)營(yíng)該鎮(zhèn)停產(chǎn)2年的黎城瓷廠，目標(biāo)是讓企業(yè)重新活起來(lái)。

　　掛著“臨時(shí)”身份的陳國(guó)彬確實(shí)讓黎城瓷廠活了起來(lái)，可是從1994年就開始租賃經(jīng)營(yíng)黎川不景氣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)瓷廠的經(jīng)歷，使他痛感“租賃”的制肘和租賃企業(yè)的前途渺茫——因?yàn)轶w制的原因不能搞技改、擴(kuò)大再生產(chǎn)；而企業(yè)沒有投入就像人不吃飯，只有拼本錢（設(shè)備）拼消耗，最后不被市場(chǎng)淘汰也會(huì)被自己累殺。

　　一是對(duì)黎川陶瓷業(yè)有感情，二是更想試試自己的身手。2001年，陳國(guó)彬與3位志同道合者聯(lián)合成立康舒陶瓷有限公司，買下了黎城瓷廠；2002年，又買下了另一家不景氣的陶瓷企業(yè)——電瓷廠。為了“活”下去，幾年間，企業(yè)從固定資產(chǎn)不足100萬(wàn)元，廠房面積不到1000平方米，壯大到資產(chǎn)數(shù)千萬(wàn)元，廠房面積4萬(wàn)平方米。

　　康舒的壯大過程就是個(gè)不斷投入的過程。據(jù)介紹，公司自成立以來(lái)，每年利潤(rùn)的80—90%用在了擴(kuò)大在生產(chǎn)，用來(lái)分紅的只有10—20%。作為民營(yíng)的股份制企業(yè)，這么大份額的利潤(rùn)不“落袋為安”，他們的解釋也是“被逼”的。

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主要是用市場(chǎng)手段配置資源。市場(chǎng)手段遵循的其實(shí)就是趨利原則。1998—2000年，耐熱陶瓷利潤(rùn)是比較豐厚的。這種情況吸引了一些資本迅速進(jìn)入，短短幾年耐熱陶瓷就變得競(jìng)爭(zhēng)激烈起來(lái)�；\統(tǒng)地從價(jià)格上比較，現(xiàn)在的耐熱陶瓷產(chǎn)品價(jià)格只有當(dāng)年的一半�？凳嬉晃辉�陶瓷行業(yè)歷練了十幾年的股東慨嘆：“如果在當(dāng)年，怎么也不敢想象——一個(gè)瓷煲十幾元錢的成本就可以做出來(lái)！然而，通過逐年的技術(shù)改造，成本硬是降下來(lái)了。”

　　成本怎么降下來(lái)的？陳國(guó)彬心里很清楚：陶瓷生產(chǎn)三大環(huán)節(jié)——原料、成型、煉制。原料加工，過去用的是1.5噸、功率24千瓦的小磨球機(jī)，現(xiàn)在用的是10噸、功率45千瓦的大磨球機(jī)，能耗降低數(shù)倍；成型，過去靠的是人工注漿，一人一天只能做50個(gè)，現(xiàn)在改為機(jī)壓，一天300個(gè)以上，合格率99%；煉制，現(xiàn)在使用的寬截面隧道窯，產(chǎn)品成品率由過去的85%提升到現(xiàn)在的95%，公斤瓷能耗從16000千卡降到5000千卡。原黎城瓷廠廠區(qū)，多年來(lái)用工120人，投入近30萬(wàn)元引進(jìn)鏈?zhǔn)胶娓蓹C(jī)實(shí)現(xiàn)流水作業(yè)后，用工降到了70人。而這一切，都是因?yàn)橛性丛床粩嗟募几耐度胱鞅ＷC。

　　“企業(yè)倒閉絕對(duì)是自殺，不是他殺”。陳國(guó)彬透露了康舒一個(gè)驚人的實(shí)情：現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)值雖然達(dá)到幾千萬(wàn)，但是毛利只有10%。也就是說，如果不是不斷地進(jìn)行技改大幅度降低了產(chǎn)品成本，企業(yè)已經(jīng)陷入虧損的泥坑�！懊鎸�(duì)這樣的形勢(shì)，把利潤(rùn)都分了是什么后果呢？”陳國(guó)彬再次為自己的野心作出了合理解釋。

　　作為企業(yè)老總，陳國(guó)彬每年都有3、4個(gè)月在外，不是推銷產(chǎn)品，而是了解行業(yè)態(tài)勢(shì)，活絡(luò)心眼�；罱j(luò)什么？他大大方方地列舉了很多，概括起來(lái)大致就是：不斷尋找適合康舒、能降低生產(chǎn)成本的最新設(shè)備，不斷琢磨最受用戶喜歡的新產(chǎn)品。

　　對(duì)于這股用不完的活絡(luò)勁，他們又給出了一個(gè)合理解釋：“企業(yè)是自己的。我們不活絡(luò)，企業(yè)怎么能活絡(luò)？”