陶瓷行業(yè)已進(jìn)入了大流通、大整合的品牌時(shí)代。經(jīng)銷商代理制、專賣店直銷、倉儲(chǔ)式銷售、分公司直營、超市銷售、家裝渠道、設(shè)計(jì)師終端、網(wǎng)購等形式各領(lǐng)風(fēng)騷，營銷方式的多元化是市場競爭的必然結(jié)果。誰能有效地整合資源，誰能在終端陣地的搶奪上先行一步，就可能在市場上領(lǐng)先一大步。鷹牌陶瓷的每一步變革都踩在了時(shí)代的節(jié)點(diǎn)上，一場事關(guān)渠道變革與創(chuàng)新的大幕已悄然拉開，這絕非偶然為之，而是充滿智慧的戰(zhàn)略布局，并且鷹牌的通路變革與新造已初顯威力。
渠道變革迫在眉睫
“得渠道者得天下”。渠道建設(shè)已如封喉之劍！任何一家陶瓷企業(yè)都無法忽視渠道建設(shè)的重要性。隨著市場環(huán)境的變化，渠道開始進(jìn)一步細(xì)分。從目前來看，陶瓷市場大概可以分為幾種營銷方式：一是傳統(tǒng)的區(qū)域經(jīng)銷商代理制；二是專賣店零售制；三是超市銷售；四是工程代理。近兩年一些大中型陶瓷企業(yè)也開始謀求從小區(qū)、家裝、互聯(lián)網(wǎng)、分公司直營等方面創(chuàng)新，從而勾勒出一幅新型的建陶流通網(wǎng)絡(luò)版圖。
目前，區(qū)域授權(quán)總代理、總經(jīng)銷制仍然是建陶企業(yè)最主要的營銷方式，不少陶瓷企業(yè)也建起了屬于自己的全國銷售流通渠道，但由于缺乏規(guī)范化的渠道管理，品牌形象的推廣、價(jià)格控制、服務(wù)、市場信息收集等種種措施執(zhí)行時(shí)間滯后或落不到實(shí)處，導(dǎo)致國內(nèi)不少陶企市場推廣存在低效率的弊端。
近年來，百安居、HOMEDEPT、東方家園、家福特、華美樂、好美家等建材超市對(duì)其他建材流通渠道造成很大的沖擊。但由于建材超市集中的品牌有限，再加上超市的操作模式無法滿足工程客戶的要求，建陶行業(yè)的特殊性決定了超市難以扮演主角的角色，在很長一段時(shí)間里將出現(xiàn)多種渠道模式共存的現(xiàn)實(shí)。
20多年來，國內(nèi)建陶企業(yè)一直致力于打造屬于自己的營銷渠道的建設(shè)，但遺憾的是分銷主動(dòng)權(quán)卻掌握在別人手里。在利潤日薄、環(huán)境“惡化”、競爭加劇的市場環(huán)境中，失去通路主動(dòng)權(quán)的建陶企業(yè)幾近命懸一線。因此，有業(yè)內(nèi)人士疾呼，陶瓷企業(yè)的渠道變革已經(jīng)到了迫在眉睫、決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。據(jù)了解，目前國內(nèi)許多中大型陶瓷企業(yè)已經(jīng)開始或者正在醞釀渠道變革。鷹牌陶瓷作為國內(nèi)陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，在渠道變革與創(chuàng)新上搶先發(fā)力，有效地整合渠道資源，保證利益結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，進(jìn)而提升品牌形象，凸顯品牌張力。
渠道模式轉(zhuǎn)變給鷹牌帶來全新活力
目前內(nèi)地陶瓷企業(yè)普遍采取區(qū)域總代理、總經(jīng)銷制，“有奶就是娘”的經(jīng)銷模式仍然是主導(dǎo)，雖然少了渠道建設(shè)的投入及風(fēng)險(xiǎn)，但企業(yè)控制起來較為吃力，經(jīng)營得好壞取決于經(jīng)銷商的忠誠度與市場開發(fā)和管理能力，而經(jīng)銷商的“逐利性”決定了其可能會(huì)為追求一己私利而置廠家利益于不顧。
2003年以前，鷹牌簽約的經(jīng)銷商基本上屬于“腳踏幾條船”的多頭代理模式，一個(gè)區(qū)域有多家代理，從表面看上去是你追我趕的熱鬧場面，銷售額不斷攀升，事實(shí)上卻是惡性的內(nèi)耗，經(jīng)銷商、廠家都受傷。
以華南地區(qū)為例，這是陶瓷企業(yè)扎堆的區(qū)域也是各生產(chǎn)企業(yè)必爭之地。對(duì)于鷹牌來說，華南市場的戰(zhàn)略意義非同尋常，其銷售比例占據(jù)了鷹牌內(nèi)銷總量的近三分之一。在2003年以前，鷹牌在廣州市場至少有三家代理商，一年下來，其中三個(gè)代理商的業(yè)績都排在了全國前三名，但年底大家都在喊沒賺到錢。其背后的原因是，為了完成任務(wù)量，經(jīng)銷商之間相互砸價(jià)、各自為陣，部分經(jīng)銷商為了爭搶客戶，將自己的年度業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)也拿出來貼進(jìn)價(jià)格戰(zhàn)中，市場價(jià)格極端混亂，違規(guī)跨區(qū)銷售及惡意串貨時(shí)有發(fā)生，廠家營銷業(yè)務(wù)人員成了救火隊(duì)員而非從事銷售業(yè)務(wù)。
鐘應(yīng)洲入主鷹牌后，果斷決定打破多家代理制的不合理現(xiàn)狀，改為細(xì)分區(qū)域獨(dú)家授權(quán)經(jīng)銷制。鷹牌總部從資金實(shí)力、誠信、市場開發(fā)、客情關(guān)系等各個(gè)層面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行了嚴(yán)格的考評(píng)，最后篩選出最優(yōu)秀區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商。區(qū)域獨(dú)家授權(quán)經(jīng)銷商必須嚴(yán)格按照鷹牌總部的零售及工程銷售指導(dǎo)價(jià)格銷售，確保渠道成員整體利益合理又避免經(jīng)銷商暴利經(jīng)營。同時(shí)，借由銷售業(yè)績量的綜合考核，推動(dòng)區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷商必須確保達(dá)至合理銷售目標(biāo)。這樣一來，既保證了區(qū)域市場的純潔性，為銷售創(chuàng)造一個(gè)良好的秩序，經(jīng)銷商的積極性又空前高漲，全身心地投入市場拓展及建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)、工程網(wǎng)絡(luò)和提升服務(wù)素質(zhì)，讓消費(fèi)者得到最滿意的服務(wù)。渠道的完善有效地推動(dòng)了銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。
以廣州市場為例，在實(shí)行多家經(jīng)銷制前，該地區(qū)只有三家鷹牌形象店，改為獨(dú)家經(jīng)銷后，鷹牌的旗艦店、形象店激增到24家（不包括超市），并且價(jià)格體系得到很好的維護(hù)，市場份額明顯提升，消費(fèi)者滿意度調(diào)查連續(xù)3年位居廣州建材行業(yè)前列。更為重要的是整個(gè)鷹牌公司的品牌影響力和市場地位進(jìn)一步得到加強(qiáng)。
渠道多元化，從“高空運(yùn)作”到“貼地行走”
2005年9月8日，“鷹牌陶瓷、鷹牌衛(wèi)浴北京市場戰(zhàn)略啟動(dòng)儀式”在北京十里河居然之家廣場舉行，鷹牌公司用零售直營的方式在北京居然之家增設(shè)了四家專賣店。
此次鷹牌陶瓷專門在北京成立分公司，用零售直營、工程代理的方式在北京經(jīng)營。這一動(dòng)作對(duì)于整個(gè)行業(yè)的競爭而言，表面看來是一種偶然性的營銷表現(xiàn)，實(shí)質(zhì)上在不少行業(yè)人士眼中，這種現(xiàn)象代表著陶瓷行業(yè)營銷核變的一個(gè)前兆，零售直營的方式將成為陶瓷行業(yè)渠道創(chuàng)新的一大亮點(diǎn)。
分公司零售直營是鷹牌在渠道變革方面作出的一次嘗試與創(chuàng)新。鷹牌陶瓷總裁鐘應(yīng)洲表示，此舉是鷹牌公司充分考慮國外與國內(nèi)的市場形勢，結(jié)合自身產(chǎn)能與新產(chǎn)品的重大突破適時(shí)提出的戰(zhàn)略部署。鷹牌將這種模式比喻為“貼地行走”，在當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商無法支撐整個(gè)市場運(yùn)營的情況下，由企業(yè)市場人員上陣緊貼市場，對(duì)市場作出及時(shí)反應(yīng)。
北京分公司零售直營的模式是鷹牌的一次“投石問路”。據(jù)介紹，從業(yè)績和品牌提升來看，這一模式目前在北京初見成效，待時(shí)機(jī)成熟，鷹牌將考慮向其他區(qū)域延伸。是否在更多的區(qū)域推行，鷹牌公司透露，將從多方面權(quán)衡，首先對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行篩選，主要考慮經(jīng)銷商的貢獻(xiàn)，其能力是否能將該地區(qū)做深做透，逐步淘汰經(jīng)營不力和經(jīng)營品格不健全的代理商。另外考慮該區(qū)域是否對(duì)鷹牌有著特殊的戰(zhàn)略意義。
據(jù)鐘應(yīng)洲透露，鷹牌還將考慮采取收購終端的手段達(dá)到與國際上市公司機(jī)制的對(duì)接，把經(jīng)銷商納入上市公司體系。至于采取何種渠道模式，鷹牌將圍繞合理、共贏的方向推進(jìn)，關(guān)鍵在于何種方式更適應(yīng)市場變化，更有利于企業(yè)和渠道成員的利益最大化。
傳統(tǒng)的通路模式主要依靠“經(jīng)銷商”實(shí)行產(chǎn)品分流，而新的通路建設(shè)，將堅(jiān)持“顧客導(dǎo)向”原則，即通過滿足顧客的需求去刺激渠道環(huán)節(jié)，以改變通路不暢的窘境，這就要求企業(yè)營銷理念要進(jìn)行系統(tǒng)整合與管理。鷹牌正是在此背景下作出了變革與創(chuàng)新，目前鷹牌已形成了由區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷、工程代理、超市銷售、家裝、網(wǎng)購、國際業(yè)務(wù)等不同營銷方式組合的立體營銷體系。
“群鷹會(huì)”：渠道成員共同體
通路的變革與創(chuàng)新，勢必對(duì)原來的渠道成員產(chǎn)生沖擊，鷹牌如何平衡經(jīng)銷商與企業(yè)之間的利益�！澳呐聲�(huì)犧牲企業(yè)的眼前利益，也要保證渠道成員有錢賺”，鐘應(yīng)洲對(duì)經(jīng)銷商的支持力度由此可見一斑。陶瓷企業(yè)的銷售主要來自于零售與工程兩大塊，工程銷售所占比例達(dá)到50%~60%，有時(shí)一些工程方會(huì)主動(dòng)找到企業(yè)尋求合作，為了保證經(jīng)銷商的合理利潤，鷹牌陶瓷企業(yè)會(huì)將工程銷售產(chǎn)生的業(yè)績直接劃給區(qū)域授權(quán)經(jīng)銷商，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。
“要讓最專業(yè)的人做最專業(yè)的事，企業(yè)做產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理、調(diào)控價(jià)值鏈，經(jīng)銷商在終端市場上深耕細(xì)作，只有保證價(jià)值鏈上各個(gè)成員利益的合理化，才能避免渠道鏈條斷裂。”這是鷹牌堅(jiān)持的共贏理念。而鷹牌要做的就是整合和優(yōu)化渠道資源，創(chuàng)新通路，以保證渠道鏈條各利益結(jié)構(gòu)的合理和穩(wěn)定。渠道變革與創(chuàng)新，目前已被鷹牌高層提到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，各項(xiàng)戰(zhàn)略部署正在積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。
2005年，在整個(gè)陶瓷行業(yè)整體銷售額及利潤均呈現(xiàn)下滑的大背景下，鷹牌卻逆市上揚(yáng)，不降反升，又打了一個(gè)漂亮的營銷戰(zhàn)。2006年，預(yù)計(jì)鷹牌陶瓷銷售額將超過7.5億元，在渠道變革與創(chuàng)新方面搶先發(fā)力，為鷹牌搏擊長空增添了新的動(dòng)力。
采訪手記：鷹牌的“變”與“不變”
陶瓷行業(yè)已從價(jià)格競爭，進(jìn)入到了品牌、渠道競爭。在一個(gè)發(fā)展與喧囂并存的時(shí)代，作為陶瓷行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，鷹牌有著自己特有的理念與發(fā)展思路，變與不變，盡在掌握中。
所謂“變”，是隨市場變化而調(diào)整的市場策略、營銷模式，一條通路在現(xiàn)實(shí)中已不能滿足市場的多元化需求和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，新型通路不斷涌現(xiàn)，復(fù)合通路模式乃大勢所趨。不變的是保持和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)確保渠道價(jià)值鏈的穩(wěn)定與協(xié)調(diào)。變，體現(xiàn)了鷹牌的前瞻性。不變，體現(xiàn)鷹牌共贏理念。
2005年被喻作陶瓷企業(yè)的“關(guān)閉年”，成本上漲成為該年部分弱勢陶瓷企業(yè)倒閉和關(guān)門事件的直接誘因。2006年第一季度以來，生產(chǎn)成本的大幅上升事實(shí)證明有80%的陶企都在提價(jià)。成本上漲、企業(yè)倒閉風(fēng)險(xiǎn)增大、全國各地陶瓷產(chǎn)區(qū)競爭加劇等因素使得今年的行業(yè)競爭要比以往更為充分，從而加速了行業(yè)洗牌的進(jìn)程，在這樣的市場環(huán)境中，品牌企業(yè)無疑面臨著極大的發(fā)展機(jī)遇。鷹牌的渠道轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，劍指市場，意在品牌提升，貴在整合。而能否成功，正如鷹牌高層所言“現(xiàn)在大家都在行動(dòng)，就看誰的市場反應(yīng)速度更快，誰的行動(dòng)更為迅速”，整體渠道成員的迅速反應(yīng)及馬上行動(dòng)必將推動(dòng)鷹牌企業(yè)得到提升。
