高安陶瓷從起步、發(fā)展到壯大，越來越多難以解決的問題不斷暴露眼前，對(duì)于它未來的發(fā)展方向，高安業(yè)內(nèi)人士紛紛給出了不同版本猜測(cè)。有人說高安陶瓷產(chǎn)業(yè)發(fā)展至今已處于“拐點(diǎn)”時(shí)刻，企業(yè)相互之間唯有站在產(chǎn)區(qū)及產(chǎn)業(yè)的高度進(jìn)行有效的資源整合，才能“治愈”當(dāng)前產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力弱、品牌效益差的痼疾。但是，從多家本土企業(yè)曾經(jīng)的積極嘗試結(jié)果之中，不難發(fā)現(xiàn)當(dāng)前本土企業(yè)之間、本土與外地企業(yè)之間成功實(shí)現(xiàn)資源整合，仍然是一件“看起來很近，做起來卻很遙遠(yuǎn)”的難事。
由于產(chǎn)區(qū)發(fā)展起步晚、膨脹速度快，大多數(shù)企業(yè)不約而同的面臨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、產(chǎn)品配套不齊全等問題。上圖為太陽陶瓷高安營銷中心，在近20年的發(fā)展中形成擁有5個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品涵蓋拋光、仿古、瓷片、外墻等，是高安本土企業(yè)中產(chǎn)品最完善的企業(yè)，而高安一些企業(yè)想要迅速擁有這么多的生產(chǎn)線、豐富產(chǎn)品鏈,在企業(yè)建線成本及生產(chǎn)成本不斷高漲，而資金卻普遍缺乏的今天，企業(yè)之間進(jìn)行資源整合無疑成了解決問題最為便捷的途徑。
資源整合其實(shí)早在三年前就已有很多高安企業(yè)在實(shí)踐。
2009年，隨著高安產(chǎn)區(qū)規(guī)模及影響力的不斷擴(kuò)大，產(chǎn)區(qū)產(chǎn)品品種的日趨完善，吸引了部分外地貼牌商千里迢迢而來貼牌，甚至其中不乏廣東一、二線高端品牌。但當(dāng)時(shí)主要以瓷片和仿古磚為主，其他類型的產(chǎn)品表現(xiàn)得并不顯著。
在這樣的形勢(shì)下，高安某專業(yè)生產(chǎn)仿古磚的企業(yè)曾一度把企業(yè)的大部分銷量寄托在貼牌商身上，一方面減少了企業(yè)在營銷方面的開支成本和管理上的經(jīng)營成本，一方面使企業(yè)能有更多的精力去做好產(chǎn)品生產(chǎn)。
饒是如此，該廠家與貼牌商的合作并不能一帆風(fēng)順及長遠(yuǎn)的發(fā)展下去。因涉及雙方利益，在某些方面及條款上二者很難達(dá)成一致，貼牌商的不穩(wěn)定性加劇了企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)蕩。當(dāng)這樣看似美好的合作終止后，企業(yè)再將目光轉(zhuǎn)投終端市場(chǎng)時(shí)，恍然發(fā)現(xiàn)自己在基礎(chǔ)市場(chǎng)開發(fā)上已荒廢多時(shí)。
而本土企業(yè)之間的資源整合在當(dāng)時(shí)尚處于萌芽狀態(tài)。
理論上可行？
本土企業(yè)之間達(dá)成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟在近兩年才真正開始興起，但這種的合作聯(lián)盟最后都因各種因素的不成熟而被告夭折，這類企業(yè)主要以生產(chǎn)拋光磚為主，“產(chǎn)品除了聚晶、普拉提還是聚晶普拉提”，隨著新增生產(chǎn)線成本的不斷增加，一些企業(yè)也希望嘗試走廣東私拋廠企業(yè)的發(fā)展模式，購買磚坯，自己拋光加工。
2011年下半年正值“金九銀十”之際，高安產(chǎn)區(qū)還呈現(xiàn)一片喜人的形勢(shì)，多數(shù)產(chǎn)品供不應(yīng)求且價(jià)格在原價(jià)的基礎(chǔ)之上微有上調(diào)。據(jù)了解，那個(gè)時(shí)候江西金凱瑞陶瓷由于自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，就曾找過華碩陶瓷等企業(yè)洽談磚坯的合作事宜，但由于在淡季和旺季的產(chǎn)量分配等諸多環(huán)節(jié)出現(xiàn)了分歧而并沒有成功。
事實(shí)上，這樣因企業(yè)在某些方面的相互爭(zhēng)執(zhí)而最終釀成的尷尬局面在高安產(chǎn)區(qū)并不鮮見。因?yàn)楸就疗髽I(yè)在生產(chǎn)成本、產(chǎn)品定位以及市場(chǎng)布局等方面基本雷同，雙方利益點(diǎn)重合明顯；同時(shí)，大部分企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，產(chǎn)品銷售及價(jià)格受市場(chǎng)波動(dòng)影響較大。
“貼牌對(duì)于企業(yè)的發(fā)展而言實(shí)質(zhì)上是一把雙刃劍”，江西華碩陶瓷集團(tuán)營銷總經(jīng)理謝向軍如此評(píng)價(jià)企業(yè)之間的資源整合現(xiàn)象。這位曾在廣東陶瓷行業(yè)有著十幾年?duì)I銷經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，2010年初來高安時(shí)，就積極倡導(dǎo)本土陶瓷企業(yè)之間的資源整合，直到今日他仍然如當(dāng)年一般對(duì)企業(yè)資源整合的熱情不減。他分析認(rèn)為，本土企業(yè)之間的資源整合在現(xiàn)階段的高安產(chǎn)區(qū)理論上行得通，但短期內(nèi)會(huì)比較困難，因?yàn)椤捌髽I(yè)之間在這樣的問題上存在的顧慮太多了，很難達(dá)成一致的認(rèn)同感，”。
顧慮包括：擔(dān)心會(huì)造成各自經(jīng)銷商之間的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的市場(chǎng)范圍及客戶分布重疊度很高；對(duì)對(duì)方生產(chǎn)能力及品質(zhì)管理的信心不足，旺季供應(yīng)不足，淡季則壓力過大；三是利益分配上的分歧，以兩家分別生產(chǎn)聚晶和普拉提產(chǎn)品的企業(yè)之間的合作為例，兩種產(chǎn)品的之間生產(chǎn)成本差不多，但賣價(jià)上普拉提要比聚晶高出許多，這樣無論哪一家企業(yè)都會(huì)選擇去做普拉提而不是聚晶，因?yàn)槠绽崂麧櫢撸以趹?zhàn)略合作關(guān)系上，生產(chǎn)企業(yè)不是像對(duì)待重要客戶一般對(duì)待貼牌企業(yè)，而是像對(duì)待邊緣客戶一樣對(duì)待。
“給別人貼牌就等于是幫別人做嫁衣”。 謝向軍補(bǔ)充道，在高安產(chǎn)區(qū)做貼牌選擇面太過狹窄，但依賴性很強(qiáng)，而且各個(gè)企業(yè)都有自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品�！氨热缭诋a(chǎn)品的花色上，可能你的產(chǎn)品只有三種，但我的要求是五種，在這樣的情況下你就滿足不了我”。
即使這樣的合作看起來會(huì)困難重重，但并不是意味著沒有成功的可能。
“至少在短時(shí)間內(nèi)高安產(chǎn)區(qū)的企業(yè)之間形成不了這樣的合作，這取決于企業(yè)老板的意識(shí)問題”。在一位要求匿名的人士看來，高安本土企業(yè)老板沒有嘗過類似的甜頭，首先想到的是雙方合作可能會(huì)給企業(yè)帶來短期內(nèi)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而不是看到長遠(yuǎn)的發(fā)展。
該人士認(rèn)為，“高安本地老板普遍想得多，做得少，與其說是企業(yè)家，還不如說是商人”。 這是企業(yè)之間難以達(dá)成合作的最主要原因之一。
莫衷一是的貼牌
類似上述多種情況造成的分歧，在與高安本土企業(yè)合作的外地貼牌商身上亦有不同程度的體現(xiàn)。
當(dāng)前高安產(chǎn)區(qū)長期匯聚了7、8家貼牌商，這類貼牌商以溫州籍企業(yè)為主力軍，主要貼牌瓷片產(chǎn)品，并且他們?cè)诟甙步ㄌ展I(yè)園內(nèi)設(shè)有獨(dú)立的展廳。
不過，這類外籍貼牌商的長期存在并不意味著他們的發(fā)展模式的成功，實(shí)質(zhì)上其中暗藏著不小的矛盾和爭(zhēng)議�！霸谄髽I(yè)眼里，我們貼牌商就跟企業(yè)的經(jīng)銷商差不多，淡季企業(yè)希望我們能夠多銷貨，而旺季卻無法滿足我們的產(chǎn)量和花色的要求”，針對(duì)這樣的現(xiàn)象，一位溫州貼牌商曾向記者抱怨道。而生產(chǎn)企業(yè)的回應(yīng)則是，“我們本身有自己的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，不可能因你一棵樹而放棄一片深林”。
“高安的企業(yè)現(xiàn)在都還處在求生存階段，溫飽都還沒有解決，哪還敢奢求享受”。 謝向軍認(rèn)為，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境不理想的狀態(tài)下，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱是高安本土企業(yè)的共性，“貼牌和被貼牌都存在著風(fēng)險(xiǎn)”。
與本土企業(yè)及溫州貼牌商的合作很艱難，但與廣東企業(yè)的合作則更難。
謝向軍告訴本報(bào)記者，廣東企業(yè)在華中市場(chǎng)針對(duì)基礎(chǔ)產(chǎn)品貼牌的需求量不大，而高安或者江西企業(yè)只能為他們提供基礎(chǔ)產(chǎn)品。再者廣東企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的要求標(biāo)準(zhǔn)與高安企業(yè)不一樣，“他們對(duì)磚胚厚度的要求較高，我們不可能去為了他們而做出改變和調(diào)整，這樣會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)線的穩(wěn)定性”。
比起廣東佛山私拋廠的經(jīng)營模式，謝向軍分析認(rèn)為廣東私拋廠各走各的產(chǎn)品路線，工廠與工廠之間差異化明顯，可供企業(yè)貼牌的選擇很多，這是他們能夠合作成功的主要原因。而高安普遍都是雷同的大眾化產(chǎn)品，可供選擇的企業(yè)少之又少，“別說是能夠找到幾家企業(yè)合作，就連找到一家都難”。
要么轉(zhuǎn)型、要么整合資源
江西瑞州陶瓷董事長武和平一直強(qiáng)烈要求高安陶瓷進(jìn)行資源整合，他是地道的高安人，從最早任職于江西新紅梅陶瓷，一路走來他見證了高安陶瓷產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展。有人說他是高安陶瓷產(chǎn)區(qū)“最好學(xué)”的陶企老板，經(jīng)常往返于全國各地聽課、學(xué)習(xí)。
在他看來，高安陶瓷要在如今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中形成氣候、站穩(wěn)腳跟，要么轉(zhuǎn)型、要么整合資源。他認(rèn)為未來陶瓷行業(yè)的集中發(fā)展是趨勢(shì)，政府應(yīng)該提高準(zhǔn)入門檻，不要批復(fù)僅有一條生產(chǎn)線、無法形成規(guī)模的小企業(yè)，不僅給環(huán)境造成污染，還是對(duì)資源的浪費(fèi)。對(duì)于規(guī)模企業(yè)的發(fā)展，政府要加以扶持、整合、引導(dǎo)，鼓勵(lì)他們形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，向品牌化、規(guī)�；l(fā)展。
“很多問題的源頭，都出自于散、小、亂”。武和平強(qiáng)調(diào)，高安產(chǎn)區(qū)如果不從企業(yè)內(nèi)部提升，不去改變思想、提升產(chǎn)品質(zhì)量、推廣自己的品牌，改變企業(yè)的發(fā)展方向，那么在未來將會(huì)很難適應(yīng)行業(yè)的發(fā)展需要。
單打獨(dú)斗只能造成內(nèi)耗，要形成自己的獨(dú)特發(fā)展模式，“瑞州陶瓷就是把實(shí)業(yè)跟資本有機(jī)結(jié)合，有生產(chǎn)、有資本，確保企業(yè)不掉隊(duì)，保證資金暢通，更可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的不足�！蔽浜推秸f。
“今天的投資是為了明天的發(fā)展”。武和平表示，“改革是要付出代價(jià)的，要跳出市場(chǎng)的怪圈，向廣東、福建企業(yè)看齊�！�
前述要求匿名人士亦認(rèn)為，過去終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形式和策略均相對(duì)單一，無論企業(yè)實(shí)力強(qiáng)弱，憑借一招一式便可以輕松打開市場(chǎng)。而今，隨著企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，在廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)之后，消費(fèi)者已經(jīng)變得理性，他們不僅需要高品質(zhì)的產(chǎn)品，更需要高品味的品牌。優(yōu)勢(shì)品牌會(huì)逐步取代弱勢(shì)品牌的市場(chǎng)份額，并推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的整合，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)資源的優(yōu)化配置。
