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在對信息化涉及的各種問題進行了探討后，發(fā)現(xiàn)影響信息化進程的原因具有很多共性，特此總結了廠商和用戶各自經常遭遇的七大問題。 別人的永遠是別人的，自己的才是最牢靠的。您不禁要問了：現(xiàn)在媒體和IT廠商不都在鼓勵IT外包嗎？像寶潔、花旗等國際企業(yè)不也都IT外包了嗎，我們干嘛還培養(yǎng)自己的力量？何況培養(yǎng)出來后又如何留得住啊？的確，很多國際大公司都在IT外包，但他們所外包的只是一些基礎設備的維護和非關鍵業(yè)務的處理，以節(jié)省大量人力資本，進而從事更高級的分析和決策工作。我們的企業(yè)也應該學習這種經驗，將煩瑣及簡單的事務型工作外包，重點培養(yǎng)既了解業(yè)務又掌握技術的高級人才，他們能更好地發(fā)揮個人的創(chuàng)造性和提升個人價值，而非每天充當救火隊員的角色。只有這樣，企業(yè)不僅能夠留住人才，更可才盡其能，為企業(yè)帶來更大的無形效益。
不過，我們也欣喜地看到，在一些具備較長信息化建設經驗的企業(yè)中，已經培養(yǎng)出一批批有層次的IT人才，熟悉網絡、硬件、軟件及ERP等專項技能。這樣一旦系統(tǒng)的某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，能自行解決的盡快解決，不行的才找IT廠商解決。對于企業(yè)來講，一旦系統(tǒng)癱瘓半小時，企業(yè)的運轉也就停滯半小時，有形損失是可估量的，但無形損失卻是無法計算的。
只重短期效應，不肯長期投入
廠商從市場前景考慮，凡被用戶認可的，銷售前景好的，就選擇做，這本來無可厚非。但如果盲目跟風，不考慮自身的實力以及用戶的實際情況，那只能短期獲利，甚至只能獲得短期的市場效應。
ERP熱，廠商就都做ERP；CRM來了，廠商又一窩蜂地推出CRM。用戶忙于去認識各種新名詞，而廠商也往往是頂著新名詞做老產品。緊跟潮流并沒錯，可是廠商還需要考慮產品研發(fā)等方面的跟進。用戶不但要看懂這些名詞，看廠商是如何宣傳的，更要看廠商產品的質量及可應用性。
用戶常常抱怨廠商不了解用戶需求，為什么很多廠商做了這么多年，用戶還一直在提這樣的問題。因為一些廠商盲目跟風，什么產品好做就做什么產品，什么行業(yè)熱就撲什么行業(yè)。有一些集成商的沒落也是因為這樣的原因，一個行業(yè)還沒有做得很好，就急于拓展其他行業(yè)，到頭來新行業(yè)還沒站住腳，老行業(yè)又丟掉了。沒有長期的投入，廠商很難真正了解一個行業(yè)的情況，也很難使產品不斷更新，不斷適應用戶的需求。
這種一哄而上的結果，往往還會造成廠商之間的競爭加劇，給一些肯長期投入的廠商帶來過大的壓力，最終受損的還是用戶。
過分壓價，導致產品與服務打折
在很多項目的選型中，特別是一些政府采購類的招標，價格幾乎成為最重要的指標。IT廠商為了不在首輪就被淘汰出局，自然只能拿出最經濟的配置和最誘人的價格競標。在硬件的配置上是很難打折的，但廠商可以在服務上打折，這是用戶在選型時看不到摸不著的。
在大型企業(yè)管理軟件產品的選擇上，這種現(xiàn)象尤為突出。一些用戶把曾經成功應用于硬件廠商的招數(shù)同樣復制在軟件產品上，其結果往往不如人意。眾所周知，諸如ERP等管理軟件的成功上線既有產品的因素，更有實施與服務的因素，后者甚至占據(jù)更高比重。對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，花1元買的軟件產品卻要花2塊錢實施和安裝，換了誰都很難接受，因此砍價的重點自然放在了實施費用上。然而廠商也不是傻子，用戶花2塊錢買的服務自然比1塊錢的專業(yè)，廠商肯定不會派出最好的顧問，最多是讓其兼顧該項目，間或客串一下，主要目的則成了練兵。畢竟，買的不如賣的精。
換一個角度考慮，如果用戶壓價過低，沒能給廠商保留一定的利潤空間，自然也不能保證企業(yè)的良性循環(huán)。由此導致IT廠商由于無法正常運營而退出市場，最終受損的還是企業(yè)用戶。
沒有完善和明確的組織架構保障
一些IT廠商的實施顧問常常抱怨，給一家企業(yè)做信息化實施小半年了，還沒摸清到底誰說了算，有時誰說了都算，有時又誰說了都不算。我們不禁要問：不是一把手說了算嗎？的確，信息化一直被稱為一把手工程，而一把手的工作確實很忙，畢竟對于企業(yè)來講業(yè)務是第一位的。我們一直在呼喚CIO，因為作為管理與技術的結合體，CIO是IT廠商與用戶溝通的最佳途徑。而目前有的企業(yè)中竟然沒有專門的IT部門及負責人，而是掛靠在財務科、計劃科、設備科或辦公室，導致眾IT廠商，賣財務軟件找財務科；賣電腦硬件找設備科、賣CRM找營業(yè)部。最后各個部門都上自己的系統(tǒng)，互不通氣，形成信息孤島再所難免。
有些企業(yè)雖然有專職的工作人員，但是他們的權限十分有限，他們管得了設備，管不了人員，不能起到部門協(xié)調的作用，一樣影響信息化的效果。因此，設立一個明確的組織及人員來負責和協(xié)調企業(yè)內部信息化建設的統(tǒng)籌與規(guī)劃是一個先決條件，只有這樣，才能將IT廠商與企業(yè)的需求對接，保證信息及時暢通地傳達與良好的實施效果。
競標時過分承諾，后期實施困難大
夸�？谡l不會？可是，說得到的事情，能做得到嗎？
都說買的不如賣的精。賣方總是很察言觀色知道買方最想要的是什么。于是，就千方百計地把自己的產品往買方所需要的方面靠，用戶想買什么樣的產品，廠商就把自己的產品描繪成最能滿足用戶需求的那樣。更何況，IT產品及解決方案又不那么通俗化，真正能分辨得那么清楚的用戶并不太多。于是，用戶開始懷疑廠商的誠信度了。
銷售人員在推銷產品的時候往往是口若懸河，好象自己的產品或解決方案什么都能做到。就拿現(xiàn)在最火的ERP市場來說，突然間冒出了一大堆的ERP廠商，有的廠商真正核心的就是一套進銷存軟件，可他也敢說自己是ERP供應商。于是，把自己的產品說成能解決各種問題，想怎么分析就怎么分析，甚至能做到數(shù)據(jù)挖掘，商業(yè)智能等等。用戶相信了這樣的承諾，也把ERP實施看成了相對簡單、容易的事情了。也正是因為這樣，真正到實施的時候，麻煩和困難就不斷地出現(xiàn)。甚至有時候，連廠商本身的實施人員都在懷疑，自己公司的銷售都對用戶說什么了，用戶怎么會提出各種該產品很難達到的一些要求？
廠商要避免這種情況，必須協(xié)調銷售與服務部門的關系，使二者都為同一個目的——讓客戶最大限度地滿意，而不是僅僅考慮各部門的利益和經營指標。
盲目追求品牌及功能，而非實用性
有錢的用戶不少，特別是那些能排上前200名的國家重點大型企業(yè)，以及近兩年因為政務電子化而辛勞的政府級用戶。為了提高其綜合競爭力，以便應對來自國際市場的激烈競爭，國家特別撥出數(shù)十、上百億的款額用于提高他們的信息化水平。但很多用戶往往是有了錢了反倒沒了方向，不知道該怎么花了。
不管是不是最迫切需要，在異地再建一個數(shù)據(jù)中心，作為備份；2M的專線全換成10M的；什么數(shù)據(jù)倉庫、呼叫中心、ERP、CRM、SCM、HR，不管什么，現(xiàn)在IT廠商在炒什么他們就上什么。還專挑最貴最知名的上，但凡不是市場排名第一的廠商，要么別來投標，來也就是走個形式，做個參照，因為早內定了。如果要問用戶負責人為什么不考慮一些性價比最高的產品呢？他肯定這么回答：選公認第一的品牌，產品出現(xiàn)問題誰也不會把責任推到個人頭上�？梢菫榱耸�30%的錢卻承擔這么大的責任，個人總是不愿這樣做的。
在選定品牌后，產品的選擇往往也是能上的都上，能買的都買。因為老總在批信息化�？顣r往往認為是一次性投資，不能接受那種每年升級每年投資的方式和觀念。所以信息主管掌握領導心理后，往往在初期將所有功能全部買下，不管現(xiàn)在是否用得著。他們的想法是：不管多久，總有用得著的時候吧，這筆投資也不算浪費，而且一起買折扣還多。趁著剛開始信息化，老總興致高，批錢也痛快，要不然，以后每年都找老總批，萬一以后信息化降溫可就難了。
只重競爭，不重聯(lián)合
現(xiàn)在的IT市場競爭非常激烈，每個項目的競爭都可以用“捉對廝殺”來形容。其實，有時候廠商之間不完全是競爭的關系，還有合作的關系！畢竟每個廠商都有自己的特長，不是什么都是自己拿手的，都是自己擅長的。因此，與其他廠商的合作可互相取長補短�？墒牵瑥S商的合作似乎總是停留在表面上，并沒有實質內容。
而在用戶的眼里，很多時候他們的項目是需要廠商之間很好地合作來完成的�？墒牵怯捎趶S商之間并沒有聯(lián)合的意識，或者說都想“獨吞”那份利潤，過分地夸大自己的實力，說自己能滿足用戶的所有需求，使得用戶最終很難做出選擇，或者只能犧牲掉一部分需求選擇其中的一個廠商。但是，廠商所能掙到的也只是自己能掙的那部分，不能掙的部分還是掙不到。因此，不合作，只競爭，于人于己都不是一件好事。
從這個角度來看，我們的廠商要開始培養(yǎng)合作精神了。而且更重要的是，在愿意合作的前提下，能真正地去合作。在合作中，各自承擔自己的責任。對于用戶來說，希望廠商的合作能達到1+1>2的效果。
IT需求盲目，缺乏整體規(guī)劃及評估體系
用戶也處于從不成熟到成熟，從不理性到理性的過程中。經過這些年的發(fā)展，很多用戶都意識到了要增強企業(yè)的核心競爭力，要提升企業(yè)的管理水平。同樣，也有很多用戶已意識到了信息技術的應用價值。但是，這種理解并不那么深刻，到底信息技術能起到多大程度的作用？哪些是信息技術能解決的問題，哪些不是？這些問題都需要用戶在選擇信息技術或進行信息化建設之前就想明白，弄清楚。而不是一味地以市場上最火的產品或技術為采購導向，不從自身的實際情況出發(fā)，制定自己的IT需求。用戶要做到的是，整體考慮，細處著手。
以建設供應鏈管理信息系統(tǒng)為例，很多用戶認為這是技術問題。而恰恰供應鏈管理的著眼點卻在管理上。很多用戶沒有先審視自己的供應鏈情況，沒有審視過目前自己的管理狀況，包括供應鏈的組織架構是怎樣的，目前供應鏈中的問題出在哪里，這些問題哪些是最迫切需要解決的，哪些是可以隨后解決的？
所以，先自我分析是最重要的，并建立起一套科學的自我評估體系，從各個角度全面地分析自己，評估自己，并把自己的IT需求按照迫切程度的不同劃分成不同的層級。之后才是去尋找供應商，分析供應商的優(yōu)劣勢，斟酌產品的適用性。
報價忽高忽低，甚至惡意壓價
用戶看重價格，廠商就投其所好。雖然開始報價很高，但是為了搶單，價格可以商量。用戶當然是價格越低越好，廠商經常不惜成本，只要拿到單就行。最后用戶倒是獲得了很低的價格，可是廠商也給自己埋下了定時炸彈。
商家無利不起早，廠商可以不惜成本拿單，但是拿到單后，就不得不考慮成本問題。那么項目是否會投入足夠的人力，是否會保證實施等等，都成了問題。很多廠商，尤其是軟件廠商，通常采取項目管理的方式，既然項目從一開始就不會贏利，人員的積極性就很難調動，廠商只能通過后期的成本壓縮來解決問題。
其實用戶越來越理智，他們知道只有留給廠商一定的利潤空間，才會有之后很好的合作。但是廠商常常給用戶以誤導，他們迫不及待地期望在競爭中獲勝，不惜一切代價拿單，尤其對一些行業(yè)的重點客戶。他們期待樣板用戶的示范效應可以帶來更多的用戶。但是，廠商如果沒有做好充分的成本考慮，對用戶沒有很好的實施服務，那么不但起不到示范的作用，反而令廠商失去口碑。所以對廠商來說，進行價格競爭時一定要慎重，算好得失。用戶除了考慮價格之外，他們也會考慮很多問題，尤其是一些在這個問題上吃過虧的用戶，價格對他們的誘惑力在逐漸減少，他們在對廠商綜合評分。
沒有完善和明確的組織架構保障
一些IT廠商的實施顧問常常抱怨，給一家企業(yè)做信息化實施小半年了，還沒摸清到底誰說了算，有時誰說了都算，有時又誰說了都不算。我們不禁要問：不是一把手說了算嗎？的確，信息化一直被稱為一把手工程，而一把手的工作確實很忙，畢竟對于企業(yè)來講業(yè)務是第一位的。
我們一直在呼喚CIO，因為作為管理與技術的結合體，CIO是IT廠商與用戶溝通的最佳途徑。而目前有的企業(yè)中竟然沒有專門的IT部門及負責人，而是掛靠在財務科、計劃科、設備科或辦公室，導致眾IT廠商，賣財務軟件找財務科；賣電腦硬件找設備科、賣CRM找營業(yè)部。最后各個部門都上自己的系統(tǒng)，互不通氣，形成信息孤島再所難免。
有些企業(yè)雖然有專職的工作人員，但是他們的權限十分有限，他們管得了設備，管不了人員，不能起到部門協(xié)調的作用，一樣影響信息化的效果。因此，設立一個明確的組織及人員來負責和協(xié)調企業(yè)內部信息化建設的統(tǒng)籌與規(guī)劃是一個先決條件，只有這樣，才能將IT廠商與企業(yè)的需求對接，保證信息及時暢通地傳達與良好的實施效果。
對實施回報期望值過高，不能正視失敗
信息化建設絕不是一蹴而就的工作，它是長期的、持續(xù)不斷的工作。不做好長期建設的思想準備，就很難打贏這場信息化戰(zhàn)役。既然是長期的工作，在這個過程中出現(xiàn)一些失敗自然是難免的，最重要的是如何面對這樣的失敗，耐心地去分析失敗的原因，以避免下次的失敗。可是，有很多用戶卻很難正視這樣的失敗，正視在長期的信息化道路上出現(xiàn)的溝溝坎坎。有時，一出現(xiàn)問題，就開始歸罪于信息技術，認為上各種信息系統(tǒng)沒有用，原來的方式挺好。尤其是企業(yè)中其他的業(yè)務部門的人員會有這樣的想法。畢竟信息技術的應用往往會很大地改變企業(yè)中員工過去多年來養(yǎng)成的工作習慣。改變習慣總是一件痛苦的事情，也就使得信息技術的應用會受到很多無形的阻力。這也往往是造成失敗的原因�？墒牵绻髽I(yè)不堅定地推進信息化，不可能在短時間內就看到效果，企業(yè)也不能因此使信息化建設半途而廢。
另外，對信息技術的期望過高是很多用戶普遍容易犯的錯誤。認為信息技術無所不能，既能幫助企業(yè)迅速反應市場，也能幫助企業(yè)提高市場地位……可是，別忘了一點，信息技術之所以能做到反應市場或者提高市場地位，都是通過及時迅速地提供各種準確的數(shù)據(jù)達到的�？墒牵瑢τ谶@些數(shù)據(jù)的分析以及判斷都還是需要人利用以往的經驗來最終做出明智的決策。因此，不能把信息技術神化，它有自己的能力范圍，有自己所能為，也有所不能為之處。而用戶最應該做的是，正確估計信息技術的價值和作用。
是引導用戶還是被用戶引導
廠商應該引導用戶還是被用戶引導，這是常常討論的話題。其實用戶希望的是廠商在聆聽并完全了解用戶的需求之后，再提出優(yōu)于用戶要求的方案。但是廠商在具體操作時，往往走極端，不是對用戶言聽計從，就是讓用戶聽自己的，這些都不是用戶愿意看到的。企業(yè)信息化不成功的例子說明，在信息化建設過程中，廠商與用戶的關系往往直接關系到信息化建設的成敗。
對于大用戶來說，廠商往往提出用戶是上帝，要完全滿足用戶的需求，用戶怎么說就怎么來，這樣往往結果并不理想，用戶也不會因此買帳，因為用戶熟悉自己的行業(yè)和業(yè)務，但是對于IT技術的理解畢竟有限。另一方面，用戶在進行信息化建設的時候，往往希望能夠在現(xiàn)有流程和管理的基礎上進行一定的優(yōu)化，因此他們寄希望于廠商推介國內外同行的經驗，希望廠商能夠超前于用戶，想到很多用戶想不到的問題。
對一些中小用戶，廠商又往往做出一幅專家的派頭，認為不需要過多地進行需求調研，按照廠商的軟件流程來就行了。這種做法的原因主要是中小企業(yè)重視價格，廠商就用這種方式來降低成本，獲得競爭優(yōu)勢�？蓪嶋H上中小企業(yè)用戶同大用戶沒什么不同，只是規(guī)模上小一些，應用簡單一些。這些用戶除了通用性之外，也有很多行業(yè)的特點，需要廠商去認真對待。但是廠商往往提供的是通用產品，難以滿足他們個性化的需求。
盲目追求品牌及功能，而非實用性
有錢的用戶不少，特別是那些能排上前200名的國家重點大型企業(yè)，以及近兩年因為政務電子化而辛勞的政府級用戶。為了提高其綜合競爭力，以便應對來自國際市場的激烈競爭，國家特別撥出數(shù)十、上百億的款額用于提高他們的信息化水平。但很多用戶往往是有了錢了反倒沒了方向，不知道該怎么花了。
不管是不是最迫切需要，在異地再建一個數(shù)據(jù)中心，作為備份；2M的專線全換成10M的；什么數(shù)據(jù)倉庫、呼叫中心、ERP、CRM、SCM、HR，不管什么，現(xiàn)在IT廠商在炒什么他們就上什么。還專挑最貴最知名的上，但凡不是市場排名第一的廠商，要么別來投標，來也就是走個形式，做個參照，因為早內定了。如果要問用戶負責人為什么不考慮一些性價比最高的產品呢？他肯定這么回答：選公認第一的品牌，產品出現(xiàn)問題誰也不會把責任推到個人頭上�？梢菫榱耸�30%的錢卻承擔這么大的責任，個人總是不愿這樣做的。
在選定品牌后，產品的選擇往往也是能上的都上，能買的都買。因為老總在批信息化�？顣r往往認為是一次性投資，不能接受那種每年升級每年投資的方式和觀念。所以信息主管掌握領導心理后，往往在初期將所有功能全部買下，不管現(xiàn)在是否用得著。他們的想法是：不管多久，總有用得著的時候吧，這筆投資也不算浪費，而且一起買折扣還多。趁著剛開始信息化，老總興致高，批錢也痛快，要不然，以后每年都找老總批，萬一以后信息化降溫可就難了。
企業(yè)實施信息化的目的不純
企業(yè)為什么要信息化？相信這是企業(yè)宣布信息化建設時面對媒體的最普遍問題。當然其答案無非是千篇一律：滿足業(yè)務需求；提升管理水平；與世界同步；增強競爭力……
難道企業(yè)都是因為上述目的才進行信息化建設的嗎？不盡其然。實際上有的企業(yè)還有很多隱性目的，如獲得國家財政撥款或貸款、裁員、升職……由于國家在近幾年撥巨款大力發(fā)展信息化，期望以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化帶動現(xiàn)代化，所以每年都會有數(shù)百億元的無息貸款來支持國有大中型企業(yè)進行信息化改造。但總是有個別企業(yè)雖然沒有達到相應的管理水平及信息化意識，卻不放過這個絕好的機會，信誓旦旦向上級表決心申請經費�？梢坏┙涃M到手，立即改做它用，買車、買地蓋廠房等，就是所謂的�？畈粚Ｓ�。
面子工程更是一個較為普遍的現(xiàn)象。因為上了ERP就能提升企業(yè)的形象讓別人高看一眼，甚至與競爭對手攀比，不甘人后。但這種心態(tài)下進行的信息化建設往往重視了形式，而忽略了本質。
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